所以我们在下半场的心态上，要比上半场批判、挑剔、质疑，要做更多的工作。如果我们具象到上半场、下半场用什么样的心态，上半场看新业务是少犹豫、快出手。下半场是多思辨、常论证。要认真论证、长期思辨以后才动手做新业务。否则会导致大量的资源、大量的人力在盲目试错的新业务里面消耗掉，不会产生任何产出，同时可能会导致在主营业务上资源投入不足，包括钱、精力、人才的投入不足。本来主营业务在下半场也会面临挑战，所以这是非常重要的。

事实上，做新业务这件事情上，前一段时间公司内部开会，我们公司的高级副总裁陈亮说，“企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。”我听完这个说法以后，对我来说非常触动，觉得非常有道理。我再重复一遍，组织做新业务本质上是组织能力的溢出。当企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，你可以做一些新业务。当然组织能力的溢出有多方面导致，有可能因为人才的培养，也有可能因为公司平台化体系建得好、平台化工具建得好，所以这些都可能导致你的能力溢出。因为你的平台工具、平台体系建得好的话，同样做一个新业务的时候，你的投入产出比比别人高很多。这些组织能力的溢出，才能保证一个企业有机会在新业务的机会出现时能抓住。

为什么之前找我做新业务的人，我说不要做呢？原因很简单，需要来找我问的团队，肯定组织能力并没有溢出。组织能力溢出的话，就不会找我了。他不仅组织能力没有溢出，经过我稍微判断，我认为他大部分主营业务没有做好，做得很差。就是主营业务还是可做的业务，但是投入精力不足，去做新业务，导致主营业务做得不够扎实。这种情况在上半场不是个问题，在下半场会是个巨大的问题。总结如何看待新业务的话，下半场是长周期论证，长周期决策，不要轻易动手。

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