面对中国的竞争对手，宜家已在酝酿反击。“我们希望能让更多的中国消费者近距离接触到我们的产品和家居解决方案。近几年，我们在中国加快了开店的速度，保持着平均每一年开3家新商场的节奏。在2019财年，这个数字将会加快到6家。同时，我们正在探索新的商业模式，在不远的将来，一线城市的消费者就可以在市中心见到宜家的身影。”宜家中国相关负责人对第一财经记者表示。

虽然无印良品也标榜走“性价比”路线，但在中国市场，“价格贵”仍是留给中国消费者挥之不去的印象。而今年8月份，无印良品宣布在中国市场降价，多数商品降价两成左右。这也是2014年以来的第八次降价。降价的背后，被视为“笼络”更多的中国消费者。

下一个宜家在哪里？

长期以来，让宜家中国引以为傲的是，公司的官网每年都有可观的访问量。宜家方面给第一财经记者提供的数字显示，2017年，宜家网站（ikea.cn）访问量超过8700万人次，比上年同期增长25%。

然而，这个巨头却似乎不急于转换为购买力。在“触网”的这条路上，宜家看起来更像是一个“老顽固”，时至今，宜家中国只在上海开展了电子商务业务。“我们计划扩大到全国，正在紧锣密鼓筹备中。”宜家中国上述人员这样回复称。

相比而言，国内的品牌更擅长运用线上线下导流的思维。“NOME的线上社群拥有近30万的核心用户，未来将逐步完善线上社群及电商平台，把线上流量引流到线下，反哺线下门店。”NOME创始人陈浩说。

但对于中国本土品牌而言，要彻底颠覆跨国家居品牌，显然不是一朝一夕就可以完成的。

宜家全球的第三任CEO安德斯·代尔维格在他的著作《宜家，不止于家》中曾表示，宜家的独特性源于公司五大商业模式，一是设计精良、功能性强、物美价廉的产品，独特（斯堪的纳维亚式）的产品设计，为顾客提供灵感、想法和完整的家居解决方案，提供一站式购物，提供“外出游玩一天”式的购物体验。

“你可能会说，这和其他大部分公司所做的有什么不同。在我看来，它们之间最大的不同在于，比起其他零售商，宜家更能运用其独有的执行力（商业模式），满足顾客的需求。另一点不同在于，其他竞争对手往往致力于满足顾客额某一点、最多两点需求，比如商业街的店铺重视设计灵感，郊区的低成本小店偏重于低价策略，百货公司主打选择的多样性，而宜家的长处则在于同时满足顾客的五项需求，这就成就了宜家的独特性和亲民性。”安德斯·代尔维格说。

第一商业网董事长黄华军对第一财经记者表示，跨国家居巨头的商业模式值得中国企业学习，跨国家居巨头最核心的竞争力还是在于设计。“如同样是做北欧家居用品，宜家自身产品的辨识度更加清晰，往往难以遭到模仿。另外，实用性强也是宜家产品的一大优点。”

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