热点调研｜不一样的宝钢股份重组解读：管理要高度集中，标准要全面统一(4)

“未来任何一家国内大型钢铁企业，都要面临跟宝钢当前一样的挑战：管理规模在不断扩大，如何使得多单元的管理更高效、怎么减少内耗。实现路径会是相通的，要靠信息化系统去支撑，在此基础上实现标准统一、服务统一、质量统一。”戴志浩透露，对于制造企业的兼并重组，在第一时间实现标准的统一至关重要。目前，宝钢已把原有的信息化系统直接移植和覆盖到武汉青山基地，相关整合工作正在加班加点推进。

统一为对比，对比为补缺。在重组完成后，宝钢还推进了一项管理创新，即在公司范围内成立了四大生产环节的专业管理委员会。在此机制下，四个生产基地的各生产环节人员定期聚集，分析和对比各单元的生产制造情况，介绍经验也提出困扰与问题。这种模式也可视为在公司内部建立了一个以生产环节为导向的专业技术交流平台。好处之一，是避免了此前各自为政的情况，将好的模式迅速推广，在更大范围内获取生产支持；而好处之二，则是让考核考评更透明，接受公司内整个业务生产系统同行的检验。

信息化系统的启用与覆盖，让重组后的融合工作快速实现了标准统一，并将真实的运行管理情况清晰呈现。高度集中的管理模式和行之有效的专业交流机制，让系统内的先进研发成果、优势资源、有效的管理运行模式等，得到快速推广应用。“这是宝钢多年以来不为人所知道的生产优势之一。”戴志浩强调。

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