热点调研｜不一样的宝钢股份重组解读：管理要高度集中，标准要全面统一(3)

标准统一推动深度融合

宝钢股份吸收合并武钢股份，为国内钢铁业的兼并重组、为国企改革提供了新的思路。今年8月，证监会发文鼓励并购重组，宝钢吸并武钢还作为通过并购重组推进供给侧改革、促进产业转型升级的典型案例。而在重组的推进中，同样革新不断。

“我们总结了自己以及国内企业钢企的兼并重组经验，发现有成功的经历，也有很多没有达到预想效果。于是大家开始思考，为什么会出现这种结果。”戴志浩称，宝钢股份的此次重组，将国家导向与企业自主充分结合。在完成重组的顶层设计后，企业通过大数据对兼并重组的成效和实施路径进行了反推，对融合模式进行了创新。

在以往重组完成后，宝钢一贯会维持兼并对象的子公司身份，这在宝钢内部被称为“战略管控型”重组——即由主导企业委派干部，对重组企业提供资金支持、管理收入分配等等。从涉及层面来看，基本是对重组标的进行投资、人员、资金等领域的战略管控。

而在吸并武钢之后，宝钢股份采用了截然不同的管控模式。“宝钢采用一贯的高度集中管理模式，武汉青山作为宝钢股份的生产基地之一，负责当地的生产制造，负责提高劳动效率、降低生产成本，提高产品的质量和服务质量，稳定交货期。而采购、营销、渠道、研发、财务、投资决策等，都集中到宝钢股份总部来统一管理。”戴志浩介绍称。

高度集中的多制造基地管理模式，在国内钢铁企业的兼并重组中也是首次创新。如何理解这种模式？戴志浩概括称，某种意义上来看，武汉青山基地只要完成公司总部对其作出的指标和要求就完成任务，而公司则需要对基地的整体长远发展来负责。“从这个层面来说，宝钢和武汉青山基地的生死与利益捆绑在了一起。”

而推进上述融合模式创新的信心，来自于宝武两家企业文化的协同和兼容，但更需要宝钢股份信息化系统的支撑，以及业务板块专业交流机制的护航。

戴志浩强调，在宝武重组后，宝钢股份形成了上海、武汉、南京、湛江四大钢铁制造基地，每一个制造基地的业务板块和人员队伍都是庞大而复杂的。想要实现高度集中的管理模式，完全靠人去衔接各个流程非常低效，必须要有一整套先进的、高效的信息化系统去去统一管理和有效监控。