详解中企海外并购新特点 国际化人才短缺成企业最大挑战(4)

实际上，收购失败的范畴有很多种，如交易失败（即没有收购成功）、战略目的或协同效应没有出现等。王虹根据历史情况粗略估计，大约仅有三分之一的海外收购可称之为成功的收购，剩余三分之二都或多或少存在问题。而收购后失败的情况也多样化，如整体行业、全球宏观情况发生变化（外部环境），或后期整合不到位（内部环境）等。

因此王虹建议，中国企业在进行海外并购前，需对交易成本有深刻的认识，并对标的有较为清楚的认识，防止头脑过热。具体来说，中企买方可以在交易初期，即还未进入尽调程序前从战略层面出发，深刻考量对标企业是否与本身的战略目标契合，以及分析标的的复杂程度，即在收购后是否能有效管控并融合新业务。

“实际情况中不乏在收购标的后期选择退出交易的情况，而海外公司的尽调成本相对昂贵，对企业而言是不必要的浪费。正是这些交易后期退出的案例，导致国际市场上对中国买家存留了考虑不周的印象。”王虹称。

随着交易结构的日趋复杂，包括“管什么”、“怎么管”和“管多深”等投后管理的难点和挑战成为管理层的关注。

从最简单的财务管控（财务汇报体系、定期汇报、并表等）到战略设计、战略运营和最终的直接运营，是从简至难逐步深入的过程。在王虹看来，“管什么”其实对中国企业的能力有要求，也与被管控方（被并购方）的期许有关，收购方需综合考虑自己的软实力和硬实力设定对海外企业的管控方案，被收购方的管理层对被并购方的放权程度也有一定的心理预期。

在投后整合的过程中，人才储备是最难攻破的壁垒，需要早做打算。王虹表示，并购初期财务和战略运营管控可以借助外包力量，如通过咨询机构搭建财务体系，将两国的财务报表完全对接，甚至帮助试运营。然而，咨询机构只能帮助前期规划、试运营以及后期咨询，真正落地后需要公司自有人才组成团队承接日常运营和战略运营的工作，因此国际化人才短缺对企业而言是最大的挑战。

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