以创新为生存方式，中化集团“玩转”市场化(2)

中化集团推动“互联网+”全面转型，引领能源行业创新增长。中化能源作为中化集团能源板块的平台公司，通过打造“互联网+”全新商业模式,推动中化能源全面转型成为能源化工领域的互联网公司。中化能源的“互联网+”战略可以概括为“自营+平台+产业链+生态圈”，利用互联网思维对企业的商业模式、经营理念和组织流程进行系统重构。

干部能上能下是常态

选人用人机制改革创新一直是中化集团管理变革工作的主战场。“唯才是举，大胆用人是根本。”宁高宁表示，中化集团不拘一格选人才，大胆使用政治素质过硬、经营管理过硬的年轻干部。

目前，集团271名关键岗位人员中，“70后”有115人，占比42%，并已涌现出25位“80后”。公司重点聚焦专业化、国际化、转型领域人才，先后从GE、陶氏、巴斯夫等跨国企业引进关键岗位人员近50人。

宁高宁说，“赛场竞马，能上能下是基础。”绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”。公司推行全员绩效管理，始终坚持严格的等级强制分布，C类要处罚、D类要淘汰，保持队伍活力。对于关键岗位人员，公司建立起“基于评价的退出机制”，优胜劣汰，干部能上能下成为常态，仅2016年至今，就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。

员工激励体系同样重要。宁高宁表示，建立符合市场规律的激励体系，既是深化国有企业改革的重要内容，又是增强企业活力和竞争力的迫切需要。

通过对标市场优秀实践，中化集团提出并建立“六维激励体系”，作为对激励工作的系统性思考和品牌化设计，既涵盖短、中、长期的激励模式，又体现了物质激励和非物质激励并重。

比如，在中长期激励方面，推出价值激励类、业绩激励类、利益绑定类三大类型中长期激励机制，推动下属企业尝试股权激励、超额利润分享（GPS）、项目跟投、科研分红、风险抵押金等，鼓励各单位挑战超额业绩、分享增量收益。

图片来源：中化集团

提高市场灵活度

完善适应市场竞争和客户需求的管控体系也是中化集团市场化改革的成功实践。源于历史上曾经管理失控的惨痛教训，中化集团自1998年以来持续推进管理改善，建立起了具有中化特色的八大管控体系，对公司摆脱困境、转型再造提供了重要保障。