以创新为生存方式，中化集团“玩转”市场化(3)

近年，随着内外部环境的深刻变化，中化集团在新的历史阶段与时俱进地对管控体系进行重新审视和调整优化，2016年底启动实施管理创新工程，按照战略管控型总部定位，本着“小总部、大业务”的原则，调整集团总部与经营单元的权责关系，对集团总部职能和管控模式进行重塑优化。

集团总部采用“大部制”形式，将职能相关、相近或存在协同的部门或模块进行合并重组，强化核心职能，打造精简高效的集团总部。总部设立9个一级部门、34个二级部门，分别较改革前减少11个一级部门、45个二级部门。总部编制数也较2016年同比减少32%。

同时，集团组建能源、化工、农业、地产、金融五大事业部，以做实做强事业部以及提高经营一线的市场灵活度和竞争力为目标，加快推动和强化事业部建设，激发和增强事业部经营活力，使之成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。

张伟表示，为最大限度地增强经营活力，集团总部大力精简审批事项，实现权力归位下沉，形成集团总部与事业部之间界面清晰、权责对等的授权受控管理体系。

改革之后，更加贴近市场与客户的事业部则被充分赋予了自主经营权，“听得见炮火的人”拥有了更多的战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限，经营组织的内在活力得到了释放和增强。

图片来源：中化集团

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