以创新为生存方式，中化集团“玩转”市场化

市场化导向是国企改革的路径，也是国企改革的目标。

作为一家处于充分竞争领域的中央企业，中国中化集团公司（下称“中化集团”）早在上世纪90年代末就启动市场化能力建设，历经近二十年转型发展，已由一家传统外贸企业发展壮大为综合性大型企业集团。

中化集团董事长宁高宁接受第一财经记者采访时表示，中化秉持“坚持国有企业属性前提下，无限接近市场化”的总体原则，将加强党的领导和市场化改革融为一体，以创新发展助推供给侧结构性改革，被称为“国企中的民企，央企中的外企”。

在2016年经营业绩实现恢复性增长的基础上，2017年上半年，中化集团利润总额达93.9亿元，创历史同期新高。公司党的建设、战略创新、管理创新、业务模式创新等的全面变革，激发出更强劲的发展动能。

中化集团董事长宁高宁图片来源：中化集团

提升市场竞争力

中化集团是中国四大国家石油公司之一，领先的化工产品综合服务商，最大的农业投入品（化肥、种子、农药）和现代农业服务一体化运营企业，并在高端地产酒店和非银行金融领域具有较强的影响力。

宁高宁对第一财经记者表示，中化在央企中比较早地确立了市场化导向，在新一轮深化国企改革的实践中，将继续保持和扩大这一优势，探索国有外贸企业转型模式，不断完善现代企业制度。

“一方面，中化积极契合市场发展趋势，推动产业升级和技术创新，全力培育五大主营业务；另一方面，积极调整组织结构，优化内部管理，打造协同高效、充满活力的运营体系。”宁高宁说。

中化集团总经理张伟告诉第一财经记者，中化集团围绕提升市场竞争力这一根本目标，以创新作为中化的生存方式，加快主营业务转型升级，为推动培育经济新动能、提高国家经济综合竞争力积极贡献力量。

在能源板块，中化集团建设先进石化产能，在国际竞争中显露头角。中化泉州1200万吨/年炼油项目于2014年7月正式建成投产，有效推动了高端能源装备和炼化技术等战略性新兴产业的发展。

中化集团推动“互联网+”全面转型，引领能源行业创新增长。中化能源作为中化集团能源板块的平台公司，通过打造“互联网+”全新商业模式,推动中化能源全面转型成为能源化工领域的互联网公司。中化能源的“互联网+”战略可以概括为“自营+平台+产业链+生态圈”，利用互联网思维对企业的商业模式、经营理念和组织流程进行系统重构。

干部能上能下是常态

选人用人机制改革创新一直是中化集团管理变革工作的主战场。“唯才是举，大胆用人是根本。”宁高宁表示，中化集团不拘一格选人才，大胆使用政治素质过硬、经营管理过硬的年轻干部。

目前，集团271名关键岗位人员中，“70后”有115人，占比42%，并已涌现出25位“80后”。公司重点聚焦专业化、国际化、转型领域人才，先后从GE、陶氏、巴斯夫等跨国企业引进关键岗位人员近50人。

宁高宁说，“赛场竞马，能上能下是基础。”绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”。公司推行全员绩效管理，始终坚持严格的等级强制分布，C类要处罚、D类要淘汰，保持队伍活力。对于关键岗位人员，公司建立起“基于评价的退出机制”，优胜劣汰，干部能上能下成为常态，仅2016年至今，就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。

员工激励体系同样重要。宁高宁表示，建立符合市场规律的激励体系，既是深化国有企业改革的重要内容，又是增强企业活力和竞争力的迫切需要。

通过对标市场优秀实践，中化集团提出并建立“六维激励体系”，作为对激励工作的系统性思考和品牌化设计，既涵盖短、中、长期的激励模式，又体现了物质激励和非物质激励并重。

比如，在中长期激励方面，推出价值激励类、业绩激励类、利益绑定类三大类型中长期激励机制，推动下属企业尝试股权激励、超额利润分享（GPS）、项目跟投、科研分红、风险抵押金等，鼓励各单位挑战超额业绩、分享增量收益。

图片来源：中化集团

提高市场灵活度

完善适应市场竞争和客户需求的管控体系也是中化集团市场化改革的成功实践。源于历史上曾经管理失控的惨痛教训，中化集团自1998年以来持续推进管理改善，建立起了具有中化特色的八大管控体系，对公司摆脱困境、转型再造提供了重要保障。

近年，随着内外部环境的深刻变化，中化集团在新的历史阶段与时俱进地对管控体系进行重新审视和调整优化，2016年底启动实施管理创新工程，按照战略管控型总部定位，本着“小总部、大业务”的原则，调整集团总部与经营单元的权责关系，对集团总部职能和管控模式进行重塑优化。

集团总部采用“大部制”形式，将职能相关、相近或存在协同的部门或模块进行合并重组，强化核心职能，打造精简高效的集团总部。总部设立9个一级部门、34个二级部门，分别较改革前减少11个一级部门、45个二级部门。总部编制数也较2016年同比减少32%。

同时，集团组建能源、化工、农业、地产、金融五大事业部，以做实做强事业部以及提高经营一线的市场灵活度和竞争力为目标，加快推动和强化事业部建设，激发和增强事业部经营活力，使之成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。

张伟表示，为最大限度地增强经营活力，集团总部大力精简审批事项，实现权力归位下沉，形成集团总部与事业部之间界面清晰、权责对等的授权受控管理体系。

改革之后，更加贴近市场与客户的事业部则被充分赋予了自主经营权，“听得见炮火的人”拥有了更多的战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限，经营组织的内在活力得到了释放和增强。

图片来源：中化集团

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