前传1：“灭霸”

万达集团发家之时，并没有想过之后要涉足电商领域。

作为中国商业地产领域的绝对龙头，彼时，万达集团可谓是“要风得风、要雨得雨”。

万达商管集团一位区域负责人骄傲地告诉《国际金融报》记者，由于当时万达广场模式大获成功，各地方政府在土地出让阶段几乎就是对万达“定向出让”，万达完全掌握着谈判的主动权。

这是因为2005年，万达在商业地产领域研制出一本“独门秘籍”——城市综合体模式。

城市综合体模式，即打包拿地，把商业地产项目和住宅开发项目巧妙地捆绑在一起，使得万达可以先低价拿地，再高价卖出万达广场周边的住宅项目。

“因为万达广场有一批忠诚的合作伙伴，如沃尔玛、COSTA、优衣库等，基本上万达广场走到哪里这些合作伙伴就跟到哪里，因此，万达广场对于区域商业氛围及房价具有强大的拉动作用。借此优势，万达可以先低价拿地，通过这些商业项目带来人气，人流导入之后便可推动万达广场周边住宅项目价格水涨船高。”上述万达商管集团区域负责人解释。

在首批城市综合体大获成功后，万达广场迅速开遍中国的各大主要城市，万达集团也在一夜之间成长为中国商业地产领域的“灭霸”。

商业地产专家丁立国对记者表示，后期涉足商业地产的很多房地产商，早期都曾借鉴过万达广场的城市综合体模式。

　　2

　　前传2： “万达电商工作小组”

然而彼时风光无限的万达却未曾想到，其未来的对手未曾出现在商业地产的玩家里，而是诞生在战场外的新领域—互联网电商。

2003年起，随着电子商务不断引发经济体变革，市场渗透率不断提高， “上网消费”逐渐成为企业和个人的一种习惯。

据樊彬彬回忆，由于电商的快速发展，年轻人变得不那么爱逛商场而是选择线上购物，万达广场仓促之下被迫进行了业态调整。

也就是在那个阶段，万达广场逐步加大餐饮、电影院等体验型业态的比重，去掉书店、3C、日用品以及一些标准化程度比较高的业态，以应对电商的冲击。

后来在《万达哲学》一书中，王健林对这一阶段的业态调整成果也有文字总结：“万达广场的设计规范，其中一条明确规定体验型消费的比重要大于50%。万达特别重视餐饮，每个万达广场都有美食街，餐饮商家超过30 家。‘民以食为天’，中国人很好吃，我有一句话，商业中心不是卖出来的，是吃出来的，哪个商业中心注重餐饮，人气就旺。”

然而，万达对万达广场线下的业态调整，却难以扭转大势。

2012年，淘宝和天猫的交易额突破1万亿元，“双十一”当天交易规模362亿元，不断壮大的电子商务给了实体商业沉重的一击。

“2012年前后，传统零售业不得不开始正视眼前的困局，很多零售商尝试从线下走到线上，万达也是其中之一。首先，万达内部成立了一个‘电商工作小组’，组长就是当时万达商管的牛人曲德君。但曲德君不懂电商怎么办？于是就找来了从阿里出来的龚义涛。”一位近期离职的万达集团老员工李晓（化名）对记者表示。

3

　　正剧第一季：万汇网的失败

2012年12月，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术总监的龚义涛，出任万达电商的总经理。

“龚义涛来了之后，待了不到一年，只干了一件事，就是建立了一个叫‘万汇网’的线上平台。这个线上平台非常简单，就是把万达广场当时有的商铺、产品、地理位置等信息搬到线上，类似于报纸的网络电子版。当时，万达的逻辑是希望原来在线下的消费者可以去线上逛万达广场。至于为什么线下的消费者会去线上逛街，万达本身并没有做太多的思考。”李晓描述。

2013年6月，龚义涛离职的消息传出。

在后来加入万达网科集团的郭成（化名）看来，龚义涛离职是必然结果。

“龚义涛作为一个雇佣军，需要迈过的第一道坎以及不可能迈过去的坎，就是万达企业如军队般的执行文化。”郭成对《国际金融报》记者表示。

龚义涛曾在公开场合如是描述其在万达电商的日子：“在万达，通常先用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维模式是发散型，即想到哪里就说到哪里。”

“所以，互联网出身的龚义涛最后的失败，一定程度上与其在万达权力过小以及万达这一不可逾越的文化鸿沟有关。”郭成说。

王健林也曾多次在公开演讲场合中，承认了万达如军队一般的企业管理文化。

“万达之所以执行力强，源于万达内部已形成强有力的执行文化，每个人都有执行意识。”在一次中欧商学院讲话中，王健林如是说。

李晓和郭成在接受采访时均对记者表示，万达这一企业文化贯穿着万达电商的始终，因此，无论是后来的飞凡网、飞凡APP还是万达网科，都只有失败这一个命运。

相关报道: