鲁冠球给我们留下了什么：胆略和勤奋是成功的基石(4)

如果再细究的话，鲁冠球执掌企业是有自己的理念的。这种理念，在万向内部体现为关心员工，在外部体现为战略上的“不为”。总体而言，鲁氏常青，根基在于鲁冠球管理企业追求的最大目标不在于财富，而在于和谐。

民营企业以“和谐”为管理的追求目标，鲁冠球执掌下的万向有自己的一套实践方法。

在战略上，鲁冠球坚持暴利行业不做，千家万户能做的不做，指定给国企的不做，没有技术含量和附加值的产品不做。四个“不做”体现了他在管理战略上的“不争”。

而在战术上，除了选做别人不能做和不想做的领域之外，在具体的操作上，万向的实践也有着鲜明的鲁氏风格，进入新世纪之后，万向大量采用并购方式扩张自己的产业，但鲁冠球在并购对象选择上从不争夺优势企业，甚至盈利企业也很少参与。通常都是通过破产拍卖来完成并购，鲁冠球自己总结说：“拍卖破产企业，一方面通常价格上有一定的优势，另外未来的管理也容易做。”

以“不为”限定自己的作为空间，鲁冠球的这套行事准则奠定了万向在社会层面追求和谐的可能性，同时也迫使万向必须通过远见和创新来创造社会价值。

而在内部，鲁冠球则以关心员工建立管理者威信。他认为，管理企业，首先是要关心员工，在他的自述中，他以“你不关心员工，员工为什么要为你尽心工作？”来表达自己的理念。

在万向，用人被视为管理的关键。上世纪九十年代之初国家体制当中还根本没有大学生进入民企的制度，万向已经开始从社会和学校大量招收大学生进入企业并将很多关键岗位交予他们。同时，鲁冠球一直要求万向集团的工资必须高于浙江的平均水平，“只有员工的收入高于同行和当地，员工在企业工作才有自豪感，企业才能良性发展。”为此，万向曾在2006年到2009年四年间，每年平均加薪25%，使得员工收入四年翻番。

在战略上的远见和员工文化的不同，使得万向在企业的运营上有强大的盈利能力，到当下，鲁冠球执掌的万向集团，业务分布在农业、汽车及配件和金融三个大方向上，无论是创建还是并购，进入万向的资产均能很快盈利，从而实现整个集团在业务层面上的“常青”，进而使鲁冠球的身后留下了一个年销售收入破千亿的商业帝国。

在鲁冠球离世的前一天，中共十九大闭幕。在老一代企业家离开之前，新一届党中央已经为中国发展确立了“新时代中国特色社会主义”的方向。这一方向明确了中国改革开放将会进一步持续，社会将在更为专业化的道路上追求更为富强和文明的形态。

未来的创业者在品评中国改革开放的这一段历史时，鲁冠球和他这一代企业家的精神和经历，无疑是一笔重要的时代财富。他们的传奇，就是在改革开放崛起的中国传奇。