美的集团的并购新思维：吸收美日籍高管加入合伙人计划(2)

对于已并购来的企业，美的集团采取“区别对待”的方式进行后续整合发展。“例如东芝，其与美的同为家电企业，美的集团充分挖掘双方在技术、产业链以及成本方面的协同点，这样可直接带来成本的下降。而对于处于全新机器人产业中的库卡，依靠美的自己的技术、管理团队很难施以援手，这时候就需要退居幕后，从拓展市场资源和获取产业政策支持等方面帮助库卡减少运营成本。而同时美的将以库卡为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成、以及智能物流等领域进行全面布局。”江鹏说。

江鹏直言，“美的的规模从百亿元快速增长到千亿元，靠的就是并购。”

创新之魂

与刘小文的认识，似乎让记者触及到了美的创新的灵魂。

在距离总部大楼3公里处，美的把一片占地400亩的工业城东区改造成了全球创新中心，30亿元的投资让这里成为美的全球研发体系的“总指挥”。在这里，记者见到了美的集团中央研究院创新公共平台总监刘小文，他如今负责统筹美的整个创新体系。如何在美的并购之时，利用国际化资源实现同步快速创新，是他经常思考的问题。

全球创新中心只是美的正在急剧变化中的一个缩影，从去年开始，美的的年研发投入占销售额不低于3.8%，科技研发人员占管理类总员工比重不低于50%。按照1598亿元营收计算，去年美的研发金额投入已达60亿元。

目前，美的集团在全球拥有研发中心17个，美的中央研究院现有人员规模已达到240人，今年年底预计将达到320人，创新领域硕士和博士人才占比70%以上。

在美的技术、科研全球化进程中，创新人员在海外市场拓展中不断摸索。而面对不同的地域文化该如何融入、产生观念冲突时怎样解决、当地法律法规与国内冲突时又如何调整，这些都是美的研发团队在其国际化进程中，时常要遇到的问题。

国际化并购之初，尽快地与并购企业当地的“水土”融合，是他们首先要解决的问题。对此，美的集团大力引入国际化人才，聘用本地人作为高管，以解决文化冲突的问题。当然，聘用本地人也会面临用工制度不同的问题。

“日本招聘员工时签订的合同是采用终身制，而国内劳动合同基本是2至3年任期制，如果我们还沿用国内的一套人力资源标准，在日本是招不到人的。所以我们要尊重当地文化、尊重他们的游戏规则，因此我们在日本招人也同样和日本本土企业一样实行终身制。”这仅是以刘小文为核心的团队在国际化过程中面对过的一个棘手的问题。