他的前任是王石(4)

  在管理万科上，郁亮做得很细，各项制度有板有眼。就连员工的健康文化，郁亮都会分解成各种指标，对一线公司进行定向、定量、定验的考核。这种细致程度在中国本土成长起来的大公司之中是不多见的。

  当然，郁亮最强大的是在他资本市场运作方面的能力，这也是他能够当好万科总经理的关键。无论是最早的发行B股还是后来的多次增发，在每次万科发力需要资金的时候，郁亮都能及时赢得资本市场的信心，以各种方式不断融资，奠定万科高速发展的基石。看不懂这点，就很难理解郁亮为什么能够成功接任。

  有人形容，王石很像个作曲家，而郁亮是一个能完美演绎王石作品的乐队指挥。执行王石的各种天马行空的创意，是郁亮接班之后的首要工作。

  在很长一段时间内，郁亮被王石的耀眼光芒遮盖，行业和媒体都只把他当成一个配角，但这并不影响郁亮稳步前进的节奏。那时郁亮还没有减肥，圆脸、慈眉善目。日常开会，他有板有眼、就事说事，少有业务之外的发挥；平时与外界接触也大多带着职业的微笑，应对得宜。

  有一次媒体问他“谁是你最崇拜的人”？大家都期待他回答王石，不料他却旁逸斜出，说最崇拜的是自己的女儿，因为她小小年纪就懂得那么多东西。

  职业经理人有很多种，但适合房地产行业是要有一些特质的，要适应大起大落的行情，要有前瞻性，还得有与股东沟通的能力。这几点，恰恰是重剑无锋的郁亮擅长的。在王石当了飞来飞去的董事长之后，郁亮持续地引入国际500强的制度与人才，为万科量身定做了匹配千亿公司规模的体制。

  2009年上半年，在一次厘清万科未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念。这是郁亮接班之后对业务较为高屋建瓴的结论。

  他判断，房地产行业的上半场以满足大规模居住需求为主，但随着城市发展，一二线城市的土地供应已很紧张，与城市同步发展的配套酒店、商业需求巨大。行业发生转换，开发商也得跟着转。郁亮判断房地产行业的下半场必须与城市发展同步，万科将拉长战线，全产品线覆盖。

  与业务转型同时进行的，是万科管理平台的更换。这两件事占据了郁亮2009年大部分的工作时间。郁亮认为，万科当时的管理平台是2000年搭建的，支撑100亿元销售规模没有问题。但对于一家年销售额500亿元规模的公司来说，已经露出局限。

  郁亮主导推出2010版的管理平台，能够支持万科未来5年以上的发展。当然，换一个角度来看，郁亮很幸运。2008年的金融海啸给了万科一个反思的机会，如果万科在更大的规模上调整难度将更大。

  王石经常对房地产重大问题发表看法，与王石这种大鸣大放风格不同，郁亮对于地产行业的很多前瞻性问题会从企业角度进行微观思考，并且会在内部与行业之中逐条提出。而这十多年来一次次判断的正确，也为他赢得了业界的尊重与认同。