他的前任是王石(3)

  郁亮这种谨言慎行的性格与房地产行业中人，尤其是王石相比，形成了巨大反差。近年，郁亮也提出了“不要”战略、不要迷信互联网等一些略显“出格”的言论，但总的来说，这些偶尔露峥嵘的观点只占他主要判断的小部分。

  许多万科的少壮派地方公司一把手坦言，在王石手下，真想做事，其实比其他房地产公司要轻松。因为王石是真的大老板，真授权；跟王石不需要搞太多私人关系，用业绩说话；而且王石对事不对人，只要在万科企业文化范围之内，就可以放手去做。当然，事情没办好就要负责。“董事长负责不确定的事情，我负责确定的事情”，这是郁亮自己总结他与王石的分工。

  每家大公司都有山头，万科也不例外。郁亮接班之后，也做了很多削藩的事情，因为有王石的支持，更因为郁亮的方法方式符合王石为万科定的规矩，最后都能成功。万科没有伤筋动骨，就逐步在郁亮手中实现了一个比较理想的大企业集团新体制。

  财务出身的郁亮执政之后，剔除了王石时期较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，只看财务报表前三页，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。2004年起，为了适应未来年复合增长率30％的快速扩张需求，郁亮对组织内部架构进行了大刀阔斧的改造，万科由“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主的三级组织架构。

  通过部分人事、财务、决策等权力的下放，实现了“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。

  王石脾气很大，骂过很多人，但我从来没有听说过王石骂郁亮，也没有听说过郁亮愤怒发飙的故事。印象最深的细节：一个90后的万科新员工在停车场看到了郁亮的新法拉利跑车，大着胆子问老总能不能试试，郁亮就淡然一笑，给了他车钥匙。

  为什么是郁亮

  要适应大起大落的行情，要有前瞻性，还得有与股东沟通的能力。这几点，恰恰是重剑无锋的郁亮擅长的。

  在很多场合，王石都会说一句有点拗口的名言——“我选择接班人的最大经验就是不培养接班人”。

  万科第二代操盘手为什么是郁亮？王石接受央视采访时回答了这个问题，大意是郁亮协助他完成了很多大事。比如发行B股、君万之争、申万事件以及长达八年的“做减法”等万科历史上的重要事件背后，都有郁亮的得力协助。郁亮展现出了非凡的管理能力，这是王石愿意交班给他的前提。