便利店大扩张：狂热的投资客，冰面上的从业者(6)

《2017中国便利店发展报告》指出，目前便利店行业盈利性提升空间大。单店销售、利润水平虽历年有所改善，但与国际领先企业差距仍然较大。运营成本快速上升，房租成本同比上涨7%，人工成本同比上涨6.5%。此外，商品结构亟待提升，生鲜及半加工食品占比低，自有品牌占比低;加盟机制不完善;数字化初见雏形，半数企业引入网购，网购占比约11%;移动支付技术普及，但使用率低。会员体系有待加强;55%企业建立了会员体系，有会员体系企业会员销售稳步上升。

“要改善便利店经营，得从几方面入手，包括门店细分商品、店群或子业态;紧密围绕自有品牌和鲜食、半成品，建立商品差异性;整合复合业态和增值业务，提供一站式体验;自建与合作提高新技术应用能力，打造全渠道模式;面对复杂的运营环境，不断提高供应链精益性;建立合理的加盟模式，提高拓展效率。”王洪涛指出。

对于业者而言，面对房租和人工成本每年有6%～7%的增长，那么便利店的销售份额和毛利水平，必须要与商品购买频次和利润率成正比增长。比较实际的做法就是加大自有品牌，尤其是鲜食占比，同时依托全渠道和会员体系增加客户黏性。

张晟每周有一项工作就是试吃罗森自有品牌食品，并改进商品。

“便利店的发展必须遵循‘自行车理论’——自行车是前轮和后轮，前轮大后轮小比较稳，前轮包括网站拓展和维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商的拓展能力;后轮包括商品的策划能力，门口日常管理运营能力，内部精细化管理能力、系统能力。其中，自有品牌商品是驱动门店销售且将商品差异化的法宝，需要重点开拓。”张晟告诉第一财经记者。

全家采取的则是会员策略。

中国全家FamilyMart总经理朱宏涛认为：“要会经营会员，全家正在重新思考，未来做预算，不是看单店来多少人，而是要计算会员的ARPU值(AverageRevenuePerUser，每用户平均收入)。全家从多年前已开始推行会员制，今年内目标拥有占比15%的高黏性的收费制会员。全家期望通过开放会员系统的方式，与更多区域的便利店、餐饮连锁等寻求合作。”

“便利店已成为实体零售业中鲜少还在增长的业态，未来在三四线城市、农村市场还大有可为，当然挑战也不少。今后市场格局的变化可能要依靠资本推动，几大品牌之间以及区域小店翻牌后的联盟竞争会越来越微妙。”沈军坦言。