在这张大网中，波导尤为看中销售终端，也就是门店的作用。当时手机还是新鲜事物，把产品完整、甚至赞美地展示出来，对销售有巨大的推动作用。波导要求各个办事处进行终端人员培训、门店同一装修、加大广告力度。由于庞大的销售网络投入，2001年，虽然波导是国产手机销量第一，波导销售公司却亏损1.72亿元。然而波导认为这种方式是正确的，2003年，波导销售分公司扩张到41个，办事处増至400个，零售终端高达5万多个。

波导直营店

尽管销售网络庞大，波导却在价格上实施‘小区域封闭式管理’，简言之就是把各个地区划分为若干小区域，选出几个代理商，按照波导规定的价格销售，不允许跨区销售。

此外，波导在品牌策略上也贯彻了‘快字诀’。刚开始做手机时，国内手机厂商都很保守，不愿投资做广告，然而波导却在手机还没上市、资金非常紧缺的情况下，贷款4000万元，请来当红明星李玟作为形象代言人，以一支‘李玟驾驶战斗机’的广告在央视吹响了进军手机行业的号角。随着业绩的攀升，波导的广告费用也水涨船高。仅2003年上半年，波导广告费用就高达2.03亿元，比上年同期增长203%。

这一年，波导仍是国产手机销量冠军，领先第二名摩托罗拉200万台。

然而，‘烈火烹油’之际，危机四伏。2003年，国产手机厂商达到数十家，中国手机产能达到2亿台。各大厂商都在加快新品推出的速度，彩屏手机已占大多数，针对商务人士、白领女性、年轻人等各类人群的细分趋势也越发明显，智能手机开始崭露头角，小灵通、3G技术的出现又给了厂商升级配套服务的压力，不少品牌都加大了技术投入，波导还是那个年投入5%销售收入研发，却依赖萨基姆核心芯片技术的波导。

此外，国美、苏宁、大中、永乐等家电大卖场也加入了手机零售商的行列，这些大零售商为了争取更大的利润空间，采用直供、买断的方式，导致手机不得不大幅降价，厂商的自主定价权大受威胁，尤其是波导大力推广的‘小区域封闭式管理’，其锁死定价的模式在卖场大幅降价的冲击下，毫无还手之力。

2004年下半年，拒绝台湾联发科，又给波导带来了意想不到的危机。在研发出把MP3和手机芯片结合到一起的技术后，台湾联发科迫不及待地和所有正规手机厂商联系，但在当时，MP3功能一直是摩托罗拉、诺基亚等高端机的配置，波导认为与其手机定位不符，便拒绝了联发科的合作要求。

但是这项技术得到了市场的欢迎。其他一些品牌，包括大量的‘山寨手机’采用联发科的技术，依靠MP3功能抢占了大量的市场。

山寨手机：只有想不到，没有做不到

这一场因热点错位引发的行业地震，让波导摔得鼻青脸肿。2005年，波导巨亏4.7亿元，两年前扩张的产能，都成为了不得不咬牙甩出的包袱。

最坏的情况还未到来。那几年，‘山寨手机’不仅吞噬了国产手机的市场份额，甚至开始扎推‘冲向国际市场’时，摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信等跨国企业们也回过头来，试图在中国咬下一口中低端市场。摩托罗拉率先抛出 MOTO C117 ，发行价不到 500 元，诺基亚紧随其后，创下 Nokia 3210 单款全球销量过亿台的记录。

这一年曾高达58%的国产手机份额，下滑至31%。在媒体纷纷写出‘波导失败论’、‘国产手机崩溃论’之后，波导选择再次与萨基姆合作，成立宁波波导萨基姆电子有限公司，希望真正从研发环节将二者的产能整合。精简新品、继续走性价比模式似乎短暂地见效了，波导扭亏为盈，但却不想死磕手机了。

波导在2006年年报中，明确提出要为股东‘积极寻找新的利润增长点’，而波导管理层找到的是‘造车’，除了与长丰汽车合作，还创建了名为‘宁波神马汽车制造有限公司’的全资子公司。

从鸟到神马，波导向往天空的心一直没变，但寻呼机时期的辉煌却再没重现过。大手笔投资整车业务两年后，波导创下5.94亿元的亏损。看到波导全力投入造车而弱化了波导手机，萨基姆与波导的摩擦也越来越多，终于在2008年3月，波导将合资子公司股份全数转让给萨基姆公司，双方终结合作。

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