国军是怎么死的

历史上看，一个军队的战败一定不是军备数量。当年的国军无论是装备还是人数都远占优，但依然避免不了战败的结果。对于一家公司来说，资金并不是其最需要的因素，核心还是正确的战略和优秀的人才。然而，要保持战略和人才上的竞争力，又何谈容易。Sears长期以来一直通过各种方式注入资金，却忽视了战略方针和优秀人才。

我在Sears四年，最高管理层那些领导几乎一年一换，从而导致任何项目都无法长期持续，目标战略没有持续性。任何一个项目如果三个月内不能出成绩，就会立马被叫停，因此大家都更愿意推出短期能见效的方案，而不是对各方面做长期投入和打磨。项目来回更换和领导新旧交替，最终都是资源无意义的消耗。

Sears是一个超级大公司，组织结构根深蒂固，病入膏肓。Sears+Kmart各有十多个业务线，每一个业务线沿用着上个世纪的零售业模式。管理层懂产品和渠道却知识落伍，但是牢牢把持自己的业绩考核。CEO致力于打造基于数据的未来的零售业，但是传统部门在几乎每一个项目上都会和中央支持部门比如市场，库存，定价，分析和技术等产生极大的利益纷争，部门合作效率极其低下。公司中层干部每天会议时间占据90%以上。沟通不顺，执行级差。最终每个部门各自为战。同样的分析工具，每一个部门都会自己造，并且会引用完全不同的数据库，造成极大的资源浪费。

而从博弈论角度来说，各个部门对自己的最优策略，加在一起在公司层面反而会产生大量矛盾。好比几架马车同时朝不同的方向奔跑，越努力反而越无法前进。而大公司其他通病：人事关系复杂，责任不明确，互踢皮球，欺上瞒下等，Sears几乎可以说是一本百科全书。此时的Sears，在战略完成错误的情况下，还想着用人海战术灭掉竞争对手，结局只能兵败如山倒。

CEO Eddie Lampert从2016年开始引入第三方咨询公司开始着力于组织架构的重组，但是阻力重重，每一次部门的合并和重组都会引起利益纷争。重组导致大规模人员流失，激励机制的改变，以及业务和项目不停中断。没有了人才的公司如同没有了血液的躯体，最终成为行尸走肉。

这个价值千亿美元的教训

可以说百年老店Sears轰然倒塌，有天不时、地不利、人不和三大因素。从天时来看，时代的背景就是移动互联网崛起后，电商对于传统零售企业蚕食。过去10年，亚马逊市值迅速扩张，成为了股价表现最佳的公司。而亚马逊崛起的背后，是大量传统零售企业的市值缩水。包括Sears、梅西百货、TJ Max、Target、百思买等等。从地利看，公司核心高管Eddie Lampert用了一种“价值投资”思维模式到企业经营。他看重的不是企业未来的战略方向和增长投入，而是如何从土地价值的重估中挖掘，这也加速了Sears的破产。最后从人和看，和Kmart合并后，公司的大公司病越来越严重，各个部门之间存在严重的内斗，大家都是保护自己利益角度出发，也直接导致了公司问题越来越严重。

如同经营一个足球俱乐部，并非玩“足球经理”那么简单，经营一家企业，也绝不是玩游戏。Sears之死和对冲基金Eddie Lampert的做法分不开关系。后者一直以来的做法，就是将公司的房地产投资加出售，不断变卖资产，再不断融资。这个基于ROI角度出发的资本游戏，直接导致了Sears的死亡。最终，你没有将钱用来真正改变一个企业！

另一个值得深思的教训，就是改变一个企业的基因是极其困难的。在一家企业中，传统业务往往是收入部门，在企业的地位中处于比较强势的位置。要切掉收入部门，向新业务转型必然遇到重重阻力。老的血液，都是既得利益者，从人性角度看，他们必然会从守住自己利益的角度出发。最终的结果必然是，以公司利益长期损耗为代价。

在今天经济面临转型的时候，那些口口声声说要革自己命的企业，将会发现这是一个多么困难的行动。或许，不断的轮回淘汰，是保持经济活力的必然路径。

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