这种不同方向的两条路，导致了Sears变得十分笨重。一个“拥有很多地产的传统百货公司”。亚马逊带来的电商是越做越轻，用户体验更好，经营杠杆率更高。而Sears却变得越来越重，导致之后的转型根本无法扭转。

在我们关于亚马逊的研究中发现，公司今天的增长其实来自很早几年前的投入。伟大的管理层往往具有非常前瞻的眼光和战略。这里面有一个关键点，就是这些公司的管理层往往伴随着公司一起成长，对于行业的认知在进化。而Sears的管理层来自华尔街，Eddie Lampert的想法更多通过所谓的“价值投资”模式把公司价值挖掘出来，对于行业未来发展的方向没有清晰的认知。

渐渐的，后起之秀们当初的投入都逐渐开始回报了，开始侵蚀Sears的市场份额，当公司开始走下坡路并呈现出亏损时，Sears已经如同一头体型巨大但行动缓慢的恐龙，难以快速掉头，此时的Sears已经出现了几个问题：

产品跟不上时代，存货中有大量的过时产品。公司门店至今还在卖插卡带的录音机。而公司为了盈利又不愿做大量清仓处理，从每一条产品线到pricing部门，都被指示要从这些产品上挤出更高的利润来。而随着电商的兴起，实体零售的利润空间越来越少，管理层在“提价丢客户，降价丢利润”之间来回摇摆，存货却越积越多。这些存货也成为了公司之后转型的绊脚石。

品牌老化，客户体验级差。用户年龄结构对于一个百货公司来说尤其重要。除了爷爷辈还认识Sears和Kmart，年轻一代已经对它一无所知。CEO严重缩减传统marketing（比如广告，导购传单等）的费用，希望用新的digital手段（比如线上链接，会员短信推送）做品牌推广，但是之前却没有技术积累从而困难重重。最终的结果是年轻一代人对于Sears根本没有认知，公司的流量没有扩散，而是在存量的用户中。这些存量用户的年龄越来越大，最终结果就是Sears用户年龄结构的严重老化。

技术落后，数据不共享，系统过时，许多操作流程依然沿用20年前的方式，Sears和Kmart合并后，在数据和系统整合方面进度迟缓。不论是process，还是Technology，都是长期投资，管理层在看不到短期回报时，不断缩减预算，并更愿意把资源花到可以快速提高利润的项目中去。

我们看到最终Sears进入了一种恶性循环：存货多，产品差，品牌烂，客流减少，数据变差，技术落伍反应能力慢，从而更难以精准地定客户定价定产品去优化策略。

罗马不是一天建成的。终于当Eddie Lampert看到了亚马逊的用户数据化，看到Costco的严选模式和低SKU，看到了新零售的线上和线下打通。他理所应当的认为，Sears也能够完成瘦身和转型。然而，他提出的战略在公司内部根本实现不了，亚马逊和Coscto都不是一天建成的。数据和用户体验的融合，需要很长时间去建立运营模式。其竞争对手今天获得的果实来自长期投入。此时Sears就好比：发现别人都开飞机了，于是想直接造火箭，却发现自己还身处石器时代手里握着锤子。

可笑的是，最近公司新开了一家新零售的实体店，放进了瘦身后最精简的产品线以及最好的产品，会员在里面可以对全产品线上线下无缝切换体验，可以说公司已经试图打造全新的品牌，全新的体验，让人看到未来的样子，只可惜，它迟到了十年。

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