GoPro早期的成功离不开成功的营销。

将GoPro相机安置在冲浪板、滑雪头盔、自行车架以及宠物身上，用户可以拍出拥有独特视角的视频，这些内容受到Youtube观众的热捧。以前从没有人看过用这样的镜头视角记录的视频内容，这是一种全新艺术形式。

Woodman相信，这个良性循环会推动公司的发展：网上GoPro拍摄的视频会激发人们购买GoPro的欲望。而更多的GoPro使用者，又催生出更多的GoPro视频。

Woodman认为，GoPro产品本身就有广告效果，而且他坚信GoPro最终会成为一个媒体公司。不仅是Woodman，GoPro的大部分投资人也抱有类似想法。

在IPO前为GoPro估值时，有两大阵营产生了剧烈地争执：一方认为GoPro的产品缺乏技术壁垒，容易被复制；另一方则认为GoPro有着巨大的媒体潜力。

后来，后者占据主流，使GoPro获得了远超传统硬件企业的市盈率，估值高达150亿美元。

上市的成功不仅让公司对媒体业务充满信心，也使发展媒体业务成为了满足投资人期望的任务。

就是这个理念，险些毁了GoPro。

当时，Woodman所谓的良性循环主要由用户自主制作的视频来推动，但导出、编辑、分享这些视频的过程，都相当的繁琐。

因此，GoPro需要开发全新的在线平台来解决这些问题，并且从UGC内容转向PGC内容，围绕内容打造新的收益流。

Woodman认为：“我们需要一个全新的软件团队。这会是一次全面颠覆，我们需要两年时间来实现。”

于是，2014年到2015年，GoPro招了100位员工启动媒体业务，其中包括一位前CBS高管。公司还投入了数百万美元来制作各种影片。

迅速膨胀，对核心业务却撒手不管

与此同时，GoPro的核心业务业绩开始下滑。

作为几个冲浪男孩的突发奇想出来的公司，GoPro最早的团队只有三名工程师，而且完全依赖合同制造商进行产品开发与制造。

“我们有的只是idea，其他的真心一无所知。”Woodman坦言，“还记得第一次见制造商CEO时，我直言道：‘如果告诉你我想要做什么，你能帮我实现么？’”

尽管不断拓展技术团队，到了上市的时候，GoPro依旧未能解决产品问题。上市前的一个季度，GoPro的销量依旧在下滑。因为在上一个季度向零售商过量出售相机，导致本季度订单减少，从另外一个侧面体现出GoPro糟糕的库存管理。

即便如此，2014年GoPro第四季度的销量暴涨至6.34亿美元，同比增长75%。这样的表现给了Woodman前所未有的自信。

GoPro的估值飙高，Woodman身价暴涨，2014年9月，他身价超过了30亿美元。Woodman拥有公司30%的股权（以及77%的投票权）。

一年中，他购买了一艘180英尺的游艇，一架Gulfstream G5私人飞机，两栋在夏威夷和蒙大拿的房子，以及数辆顶级跑车。

从始至终，Woodman毫无顾虑地热爱奢侈品与冒险——正如Woodman所言，“我只是在做我自己。”

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