从万科自身多年的发展经验来看，毫无疑问，从过去到现在，到未来10年，开发业务都将是万科的基本盘，它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。在过去3年，万科正是因为收敛聚焦，才赢得今天的战略主动。收敛聚焦是有代价的，这个代价是在过去3年里，我们不再是行业销售老大，不是所谓的行业规模之王。过去3年，我们放弃了规模第一，换回今天的战略布局主动。如果当初没有收敛聚焦，进入的是200-300个城市， 而非现在70-80个主要城市的话，我们不一定会丢掉销售老大的位置，但今天面对的困难和压力就会大很多。所以，正是过去3年在地域上的收敛聚焦，才使万科赢得今天的战略主动。

但我们在客户愿意买单的好产品好服务方面，需要改善与提高。过去宏观调控对行业最大的影响，是把开发商的“武功”给废掉了，因为限购限价，开发商在产品上花的功夫减少很多。我们一直以为房子卖出去就代表能力提高，其实并不是这样，我们虽然通过收敛聚焦，赢得了战略主动，但是我们仍然需要好好打造客户愿意买单的好产品好服务。为什么把“客户愿意买单”放在“好产品、好服务”前？因为我们在黄金时代花钱让客户满意，但客户并不一定买单，这种做法已经跟时代相违背，不能再这么做，我们要通过“客户愿意买单”来检验我们的好产品、好服务。

另一方面，新动能业务发展不平衡，虽然物业事业部表现优秀，引领行业发展，各方面布局也比较完整，但是其它新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。关于前景不明，有些业务的前景很大程度取决于政策，而政策变化又比较多。比如说幼儿园教育问题，政策突然发生很大变化，使得前景非常不明朗。关于模式不清，有些业务没有找到清晰的商业模式，我们短期内不是不能赔钱，但是一定要知道未来不可以长期赔钱，否则就难以持续开展业务，所以要不断摸索商业模式。如果摸索三年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。我们也存在着目标模糊的问题，不仅总部，每个BG、BU乃至每位同事做事情前，都要思考清楚“为什么做”，而不是为做而做。部分单位队伍很庞大，管理却很粗放，不是有人就能做好工作，我们需要做好相关的管理工作。关于组织复杂、结构混乱，很多BG、BU内设二级、三级乃至四级子单位，结构复杂，容易失控。基于上述问题，我们必须要收敛聚敛，巩固提升基本盘。

相关报道: