方洪波坦言，美的在转型的过程中，最大的困难就是思维的转变。有的人在限定时间内无法转变，无奈之下只能调整岗位。当时美的仅核心管理层就有三分之一被调整。

2012年美的集团撤销二级集团，整合总部管理职能，减少管理分级，优化流程制度，提高组织效率，构建了简单化、敏捷型的高效组织。2013年，美的集团将大家电、小家电、电机、物流四大板块业务整合，在深交所实现整体上市，提升了协同效应，增强了竞争力。

“产品领先、效率驱动、全球经营”是美的三大战略主轴。针对低端产能过剩和中高端产品供给不足的市场现状，美的集团将“产品领先”摆在首要位置，围绕用户需求，通过技术创新，优化产品结构，提高产品质量，实现了产品附加值的有效提升。

为改变“高投入、低效益”的老路，美的推行“智能制造+互联网”改革，优化生产流程，提高运营效率，实现产品成本的下降。2011年，美的销售收入1300多亿元；优化升级后，2015年的销售收入大致相同，但利润却大幅提升，相当于过去的两年半还多，成为供给侧改革的标杆之一。

加速全球化

美的同时加快“走出去”的步伐，把握中国力量在全球崛起的机遇。2016年，美的集团收购日本东芝白电80.1%股权，获得东芝品牌40年的全球授权，超过5000项白色家电相关专利，以及东芝白电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地，此外，美的还在巴西、白俄罗斯、埃及、阿根廷、印度等国建立生产基地，实现生产与产品设计本地化。

2016年，美的集团还收购了全球四大机器人公司之一德国库卡集团94.55%的股权以及以色列高创公司大部分股权等，有效推进“智能家居+智能制造”的双智战略，逐步从一家传统家电企业向一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的全球科技集团转变。

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