我们很重视员工素质的培养，让他们知道怎么做、为什么做，他们就有主观能动性了，就能保证酒的产量和质量。以前的人才要靠自己培养。从1964年到1984年，整整二十年才来了两个大学生：一个石化管道专业的和一个食品工程专业的。

另外，我有一个很“笨”的办法，叫主动管理方法。我们提倡，机关干部也好，搞技术的同志也好，管理同志也好，都要学习员工好的素质，比方说，有领导在和没领导在一个样儿。这些问题，需要我们反复去提醒、纠正。

因为我是学技术的，所以在管理方面比较弱，但能感到科学的管理方法是很有效的。对于生产方面遇到的问题，我主张“倒推法”。比如，在生产不出酒的时候，我们会倒推回去找问题，发现是因为质量不好，再倒推一步发现是全面质量管理问题，这里又包括工艺、环境、原料、设备等方面的问题。这样就能找到问题的根源。

最大的挑战，产生于计划经济到市场经济的转变过程中。一夜之间，我们从之前的“车水马龙”到“门可罗雀”——客户不来了，压力很大。

就在那个时候，我真正认识到要转变了。尤其是思想观念的转变。

过去我们重视生产、重视质量，并没有市场和消费者的观念；而到了1998年，我们的思想开始围着市场转，围着消费者转。不是说生产不重要了，而是生产比以前更关注周期，质量也比以前更重要。

以前我们没有营销队伍，只有一个开票的、一个收钱的、一个发货的，这样的人员配置就够了，不需要市场。后来我们开始招聘自己的营销队伍，也成立了客户服务部。

1998年之后，可以说我们基本上渡过了难关，靠的就是转变观念、建立新网络、培养营销队伍、组建新部门。记得那一年第一次召开经销商大会，我真正体会到经销商是上帝、消费者是上帝，没有他们根本就谈不上发展，谈不上生产，谈不上发工资，也谈不上发福利。

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