当时公司战略上有一个重要的转变：从PC为主转换到无线为主。

关于无线，团队做了预测，但我每次都是最乐观的。我觉得携程应该把50%~60%的业务都放在无线上，而当时仅有10%~20%。就这样，无线逐渐从我个人的关注点，变成了公司一起关注的业务，慢慢发展成了公司的一个重要战略。

牵一发而动全身，战略的变化导致了公司从流程、组织、开发模式、用户界面等方方面面都需要发生根本性改变。

首先是资源投入的问题，我们几乎跳过了PC互联网，直接进入无线为主导的时代，不得不全力以赴地去做。比如开发一个APP产品，需要半年或者一年，如果当时没有全力以赴，就要错过这个难得的窗口期了。

我们设置了很多部门，去做不同的APP，然后再进行整合，覆盖不同的功能。主推一个APP、形成多产品线、技术向无线倾斜、坚定平台化策略——这都是当时在一两年间做出的改变。

其次是组织结构上的变化，很多人受到了影响。我们沿用了管理团队的老员工，但是调整了组织结构、调整了他们的职责。我们做了很多措施，让员工对公司有信心，认可公司的调整，并且重新发挥出他们的力量。

此后一年多的时间，我们坚持对调整进行投入，咬着牙亏损。正是有了这份坚持，后来我们的业绩一下子就恢复了。现在回想起来，这段时期过得十分精彩。

当我们自身能力变强之后，资本运作比如收购或投资其他公司也成为可能。无论是同程还是艺龙，我们都整合了供应链，提升了规模效应，协同了各方面业务，最终收购双方都获得了更高的盈利能力与成长能力。

移动互联网到了下半场，越来越多的互联网巨头正在进入旅游服务业。面对竞争对手，携程能否继续往前走，能否保持优势，就要看谁的能力强、谁的网络广、谁的规模大。挑战肯定是有的，但有对手才有意思。

【《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》是第一财经联合复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院等合作开展的项目。《第一财经日报》和一财网端配合刊发访谈企业家的精彩观点。本期访谈嘉宾为携程集团创始人、董事长梁建章，本文根据访谈录音整理而成。】

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