而根据记者向金立内部人士的最新了解，此前金立每年的市场费用一直在2亿到3亿元，但前两年直接在后面“加了个零”。该内部人士对记者说，一个“M2017”投出了天文数字。

有手机行业的人听完这个数字感叹道，当酷派还差几个亿就能盘活盘子的时候，金立蒙着眼睛让60亿元打了水漂。几周前，金立副总裁俞雷宣布离职。公开资料显示，俞雷于2015年正式加入金立，后升任副总裁，分管品牌营销业务。

从商业模式来看，和华为、小米不同，金立的模式是一种高度垂直一体化的商业模式，包揽从设计到制造再到渠道的所有环节。金立早年将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业：一个地区只发展一个代理商，同时，这个代理商只能销售金立一个品牌的手机，以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。多年来，这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。在国产手机疯狂增长的功能机年代，市场反应和渠道远比“品牌”更重要，金立的“野蛮生长”也得益于快速联动的体系。

但随着手机行业红利周期结束，没有强悍的品牌基础，即便是手上拿着一副好牌，也打不出来。在寒冬之下，供应链需要的不再是抱团的兄弟，而是长远发展的合作盟友。金立虽然意识到了这点，但外界看来，对手机定位的多次摇摆和不计产出的品牌投入兴许才是压倒骆驼的“最后一根稻草”。

从2013年“去金立化”到“小清新”，再到2015年从“小清新”重回“商务”，金立急于证明自己的同时也让产品定位发生摇摆，追逐市场的热点却让自己疲惫不堪。分析人士表示，表面看，金立缺乏像OPPO和vivo那样的“爆品”，但实际上政策的不稳定意味着内部根本无法提供爆款的土壤。在没有销量支撑的时候，跟风式的广告投放，加速了金立的危机爆发。

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