但为什么国企管理层和员工付出了诸多努力而仍被诟病为缺乏效率呢？这最重要的还是机制问题。虽然通过多年来的改革，国企的“行政级别意识”逐步消退，但长期形成的固有的思维模式、运作方式一时间还难以根除。这就需要通过国企的混改，引入民企灵活有效的运作机制，从而让资源发挥最大效益。

举一个例子：一个民企看好了一个项目，其主要负责人可以在饭桌上拍板，一个星期后签订协议，一个月后开始建设，半年后就可以达产。当这样的民企数钱的时候，国企可能还处在项目的论证过程中。

再举一个例子：深圳的一家国有投资公司，开始的分配政策是收益的8%给整个公司，2%给具体项目的运作团队。虽然这个分配机制当时已经有所突破，但后来发现还是不行。在进行混改引进3家民营资本之后，改为10%归整个公司，4%归具体运作的团队。虽然这一比例与民营类似投资企业相比并不高，但还是稳住了团队。

从这个意义上说，国企混改，引资更要“引制”。在国企混改的过程中，国企和民企都是富矿。如果通过混改顺利实现优势的融合，产生的将不是1+1大于2，而是2的N次方的效应。

但实现这个效应，也还有两个方面需要注意。一是参与混改的国企不能以引资为目的，要真正给进入的资本以充分的权益保障，包括决策层和执行层人员安排。二是参与混改的民企也不能以争取享受优惠政策为单纯的目的。

总之，混合所有制是民企深度参与国企改革，利用国企成熟的平台、品牌、技术和渠道，结合民企的灵活机制和内在驱动力，实现共同发展的机会，也是国有企业利用民企的灵活机制，进一步建立高效运作机制的机会。这需要双方共同努力，共同学习，共同借鉴。

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