但也许正是过于自信或是对渠道的渴望，让好时的管理层或没有完全考虑到两者整合的难度。这一“土洋”嫁接的本土化方案并没有产生正面的作用，反而引发了一连串的问题。中外管理模式和文化的不同，原有管理团队和新管理团队的磨合问题，又遭遇了近年来巧克力和糖果行业萎缩的大背景，很快爆发出来。

公告显示，2016年二季度开始，好时进一步整合中国巧克力业务，包括对销售的整合以及人力资源计划，以及中国和北美某些生产设施的整合。好时在半年报中提及，截至2017年7月2日，预计雇员遣散费用为3046万美元，其中主要涉及好时主动提高中国企业的成本结构，以及进一步精简公司运作模式。

一位已离职的办事处主任介绍，这次整合在他们看来就是2016年5月对金丝猴的销售团队的“大清洗”，经验丰富的销售人员被开除，只留下少数老员工，而好时的业务员开始接手金丝猴的渠道和客户。

但好时和金丝猴的渠道情况完全不同。好时的客户多数是大代理，一个省只有几个经销商，多数是在国际KA渠道市场集中；而金丝猴的经销商规模较小，一个省有几十个，多数是在乡镇，还有散货，好时的业务员根本无法管理金丝猴的客户。

冯璐告诉第一财经记者，调整之后内部混乱依旧，基层无心销售，经销商的问题也无人解答。混乱之下，销售乏力，金丝猴经销商的市场费用从20%掉到8%，此后又掉到5%，最后甚至微乎其微。部分经销商也失去了信心，开始缩减订货量，逐步退出，有经销商从1000多万的规模，减少到只剩下100万~200万一年的规模。

2017年，经销商和好时的关系再度恶化。由于此前的“贷款式”供货体系，好时和金丝猴的经销商各执一词对薄公堂，当年5月7日和18日，金丝猴公司前130名办事处主任及1000余名经销商两次发出联名信，要求法院对相关案件作出公正裁判，并称将以反诉形式起诉金丝猴及好时公司。

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