“今年的营销目标没有压力，压力主要在利润上。”张亚东向《证券日报》等媒体表示，以前绿城营销体系和非营销体系是独立的，现在绿城内部将营销体系和非营销体系都打通，基于信息系统的建设，一个项目购房者看了不合适，业务员可以推荐另一个地方的房子。每一个销售员都需要清楚了解绿城旗下400多个项目。“这项改革今年年底逐渐完成落地，营销费用会大幅下降，人员减少约两成。”张亚东说。

破除营销体系内外壁垒的同时，绿城也在进行组织架构的调整。

　　“双11”组织架构提升效能

2019年初，与宋卫平和九龙仓方面沟通后，张亚东开始推进组织架构改革，将原本的16家子公司整合缩减为11家，职能中心由9个整合为7个，再加上小镇事业部、金融事业部、特色房地产事业部(即以TOD开发模式为主的原杨柳郡集团)和商管事业部四个事业部。至此，绿城搭建了“双11”的组织架构。

在张亚东看来，组织架构改革的动因是要补齐人均效能比其他优秀房企低的短板，即着力提升单人平均开发面积，比如从现在人均开发7300平方米提升至2021年的1.1万平方米，目标是将人均开发面积每年提升10%至15%。

在二级管控变为三级管控后，张亚东打破了“诸侯分封制”的壁垒，增设区域公司，并打通区域公司投资限制，不给发展设篱笆。

据悉，绿城目前有新的投资决策委员会，下设房地产开发组合和综合产业组。据《证券日报》记者获悉，张亚东要求投资条线上的人员要清楚每一个城市推出的招拍挂项目，要知道哪些是适合绿城去做的。同时，下放拿地权利，打通投资和开发执行的壁垒。换句话说，上海公司若能去北京搞项目，集团也同意你去搞，因此决策质量和效率都明显提高。

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