余承东认为，华为给予B2C业务足够大的自由度去发展，是手机业务成功的关键。举例来说，财经、供应链、研发、销售、营销服务各个环节，都能独立运行。 “这就好比将小树苗从大树下移开，建立自己的生态体系，按照B2C的行业规律运作。”

看似简单的原则，实际上并不简单。很多企业的原有团队往往认为某件事情一定要怎样做，过去公司就是如此才取得成功。这样的思维之下，新团队很难采取新方法做新事，因为很难被理解，更别说推动。

2011年，在足够的发展空间下，华为从运营商转型消费者业务，一开始便订立了精品、品牌、渠道的 “铁三角”战略。华为立下目标追求高端品牌的经营，主打双品牌战略推出华为与荣耀系列。并在五年时间的打磨后，将手机产品和品牌全面经营起来。

　　主管必修：为大脑 “焕发”新事物

余承东透露，华为在干部的选拔上重视“突破性”人才。因为跨界最有效的方式，是在新领域，构筑新的核心能力，按照新规律来做。主管必须要有很强的学习能力，给自己大脑重新 “焕发”新事物。 “按过去成功经验继续干，基本上就干死了。”

举例来说，华为推出华为Pay，虽然难与支付宝、微信支付、Apple Pay竞争，但用户在搭乘地铁、公交车时，不用开机，也不需打开应用，直接掏出手机便能刷机支付，确实为华为Pay带来了新的起点。

余承东坦言，互联网服务领域，过去不是华为的长项，因此华为必须借助突破性思考的人才，从而在通信、手机硬件领域取得核心能力的突破。

在这样的思维下，2015年，华为的铁三角战略已经打下稳固根基。此时的华为，每年会根据战略再选择一项新领域持续扎根。从2015~2018年的三年，华为手机业务选择深根于：用户经营、生态系统、产业链管理。

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