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绿城关键时刻：内部架构大调整 轻重并举启动高周转
轻重并举的架构模型
11大战区推进的快速，在绿城管理层的意料之外。
从7月1日开始，11大战区开始运营，每个战区都是独立的法人机构，拥有在财务、人事、投资、运营等方面的权限。总部希望它们能够做大，做成“小绿城”，彼此是利益共同体。
集团总部则在大方向上进行把控，拟定业绩与绩效考核指标。每个战区是一个个的“小绿城”，各大战区的规模最终合并，组成一个更大的绿城。
“从行业趋势来说，房地产企业发展到今天，尤其是房地产改革20年来。一是打造美好生活的需求；二是房地产企业发展的方向，必须要重资产和轻资产结合，轻重并举的模式。所谓的重资产，房地产行业就是老的传统开发模式，依然需要大量的资金，然后实现销售和现金流的回笼，不断的进行开发和建设。”李青岸给出缘由。
总部对这11大战区下达了目标。
几大本就有基础的战区，在补充货值的同时需要完成一定的销售目标。比如目前已经有50个项目1100亿元货值的浙江公司，今年要求至少完成50%的销售；北京公司方面，通过在西安的项目，今年要储备1000亿元的货值，并要在今年年底和明年实现一部分的销售。
对于一些新设立的战区，首要目标在于货值储备。比如武汉战区，总部要求在两年内储备500亿的货值，土储当中将包含长短和快慢结合的项目。
“这样一来，11大战区平均保证200亿元左右的销售，在未来就能够撑起2000亿元以上的规模。”李青岸对时代周报记者说。
李青岸认为和11大战区一起，5大轻资产板块，能够承载绿城在未来的发展。换而言之，绿城推行的是一场轻重并举的转型。
早在三年前，绿城就已经开启了向“理想生活综合服务商”转型的希望。经过三年的打造，2018年随着房地产调控市场和政策进一步的深化，落位了绿色中国轻重并举之路。
