目前，在绿城总部保留9大职能中心，平均每个部门保留30个左右的人员编制。

精简机构的决心十分坚决。以李青岸所在财务部为例，人员规模上由原先的37人减到32人再到现在的27人。

这些被精简的人员被调往一线的地方公司或者其他部门。例如，在这轮调整中财务线骨干被调往城市担任财务部负责人。

备受关注的产品中心部门方面，一部分人员进入新成立的房屋科技集团，持续加强产品研发，另外一部分到一线成为城市公司产品部门的负责人，总部的产品会同子集团产品部门形成强大的产品把控体系和力度。

“我们希望绿城总部的人能够实实在在到项目一线去，但确实有的人不愿意离开大本营杭州。”李青岸对时代周报记者坦言。

绿城品牌部对时代周报记者表示，“不管怎么样，在本轮调整中绿城给予了这些人员上升空间，绿城的人员流失率在行业里并不高。”按照其介绍，绿城的企业基因里就有着“为员工创造平台”这一特质，“绿城要发现和提升员工价值。”

总部职能部门被缩简的另一面，11大战区的职权获得了放大。销售权限、产品定价、客户定位等权限从总部被下放到了各大战区上。

此前绿城的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目。这样的模式能够持续，也是因为此前的绿城管理半径较小。而为了匹配未来的发展，绿城需要搭建一家大型地产企业应有的架构和企业化的治理。这也是11大战区和5大轻资产集团诞生的缘由。

调整后各大战区具灵活性。区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。比如此前在总部的产品研发人员被调往地方公司后，就能进一步根据地方城市公司的项目特点，进行满足当地客群需求的产品设计。

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