模式粗犷、同质化严重、分化加速，本土运动品牌仍难破藩篱(3)

在本土运动品牌以大众品牌身份崛起的过程中，普遍将主力市场稳固在二三线城市。这样的布局，可以避免与耐克、阿迪达斯这样的国际巨头正面交锋。彼时，国际巨头主要盘踞在北京、上海、广州等一线城市的高端体育用品市场。

本土运动品牌也形成一种特有现象，销售额和利润很大部分来源于分布在二三线城市和农村市场的各个分店；一线市场则缺乏战略布局。反过来看，这也后来限制了本土企业的品牌形象突破。

调整进行时

2012年在本土品牌库存危机爆发的前夜，整个行业还沉浸于太平盛世中。李宁公司正处在它的高光时刻，它的创始人李宁成为了2008年北京奥运会开幕式的主火炬手，这种不费力的奥运营销让李宁品牌得到最大程度曝光，进而刺激到公司的销售额。2009年，李宁在中国市场的销售额超越阿迪达斯，仅次于耐克，并在第二年又把公司的营业额做到了94.78亿元，抵达了它的巅峰期。

依托体育产业已成为中国百强县的晋江，也在创造它的资本神话。2007年7月10日，安踏赴港上市。15天后，公司市值达到209.16亿元，成为中国市值最大的体育用品企业，这在晋江当地“炸开了锅”。在安踏的带动下，随后的两年里，包括361度、喜得龙等当地运动品牌企业蜂拥在境内境外挂牌上市。

2012年本土品牌的库存危机集中爆发后，行业的甩货、关店如潮水般涌来。过去的荣耀在一夜之间消失殆尽。危机的导火线是，北京奥运会后，企业普遍高估了体育市场前景，盲目扩张。某种意义上，危机的出现，也是在修正原有粗犷的商业模式。

在这场库存危机中，加上内部战略调整等，李宁业绩遭遇一落千丈。2012年至2014年连续三年深陷巨亏泥潭，累计亏损额逾30亿元。本已隐退的创始人李宁，2015年宣布复出，重新执掌公司。

在行业的调整中，安踏反而晋升成为新一代的龙头大哥。安踏的突围之道是，采取单聚焦、多品牌、全渠道战略。公司2012年起开启的一波“买买买”，完成品牌批发型公司向品牌零售型公司转型，先是收购了意大利运动品牌FLA的中国业务，尔后又以合资方式引入DESCENTE品牌。安踏试图形成的品牌矩阵是，安踏，连同安踏儿童，分别专攻大众成人及大众儿童体育用品市场；FLA则对准高端时尚体育用品品牌；DESCENTE则专注滑雪、综训和跑步的高性能体育用品市场。