市场化改革以“活”促“合”， 招商局万亿资产跨越发展(2)

此外，2015年，招商局集团总部实施“大部制”改革，总部职能部门从13个减少到7个，管理资源和焦点向战略引领和风险管控等关键职能集中。2017年，集团对总部职能进一步调整优化，集团总部人员编制减少17%，人员压缩到200人以内，“权威总部”、“价值总部”、“创新总部”的定位明显强化，管理效率显著提升。

在人事改革上，招商局的办法是推进市场化选人用人，建立市场化激励约束机制。自2015年起，招商局集团累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口等10家二级公司实施核心主管市场化全球公开招聘，2017年上半年完成仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。

那么，对于这些经市场化公开招聘上岗的二级公司核心主管，招商局集团采取什么样的薪酬体系，激励与约束标准又是怎样的？

招商局集团相关领导告诉第一财经记者：“在薪酬上，我们是基于行业的水平，以港口为例，我们联合咨询机构，借助它们的数据，把全球港口的上市公司做了一个薪酬体系，然后针对效益、岗位等制定一个初步方案，薪酬考核以‘跑赢大市，好于同行’为标准。接下来，考虑的是激励机制，如果是有期权和股权的公司，那么当然就是期权和股权。如果是还没有期权和股权的公司，就模拟期权和股权给予同级条件。”

人才引进来、考核要紧上去。为树立跑赢大市、优于同行的强业绩导向，招商局集团进一步加大了年度薪酬与KPI业绩考核结果的挂钩力度，引入递延奖金机制，在三年战略考核周期内，将每年奖金中的一部分递延，到三年战略考核周期结束时一次性发放，递延奖金兑现额度根据三年战略考核分数调整。

招商局集团还探索实施员工持股计划、股票期权等多种中长期激励工具，建立市场化激励约束机制。

在模式上，持续优化管控模式和资本运营模式。招商局集团总部持续加大对二级公司及其董事会的放权和授权力度，2015~2016年总部累计调整下放投资管理、人事管理等方面关键权力39项。此外，招商局集团也在总部层面设立资本运营部，并相继成立了招商资本、招商投资、招商创投等一系列实体投资平台，作为资本投资运营平台的执行主体，通过主动投资实现新的产业布局和现有产业的生态圈搭建，打造整合运营能力。