碧桂园“同心共享”背后的故事，杨国强：我们必须了解人性(4)

一项新配方的激励机制——或鸡血——就这样出台了。

十月初，碧桂园推出了“同心共享”机制，是对“成就同享”的修缮。当时，我曾建议顺便取消“成就共享”机制。杨国强主席想了很久，决定还要保留下来，因为制度要有延续性。由于两个制度同时在项目层面发挥效用，则定义为“双享”机制。

什么叫“同心共享”，精髓是说，从十月开始，所有新获取的项目，总部关键员工和区域关键员工都要强制跟投，非关键员工可自愿选择，在新成立的项目公司层面占一定的持股比例，大小股东同股、同权、同责、同利，同呼吸，共进退。

这样的变化非同小可！碧桂园定义为“十月革命”。由此，关键员工和公司的关系突然发生了重大变化：不仅仅是老板和伙计的关系，而同时也是大老板和小老板的关系。

于是，杨国强主席更多要求每一块钱都是员工你们挣来的，而不是公司给你的，强调员工今后要为自己获得成功而做出不懈努力。

刚开始时，同行们不以为然，以为和万科的跟投机制差不多。运行一年后，碧桂园内部的管理、运营发生了质的变化。其实这幅图画，早在杨国强主席决定推行“双享”机制时出现于心中，浮现在眼前。

究其原因，有两点很重要：

第一，“双享”机制顺应了原有有能力有想法的高管人性，他们工作更加稳定，信心更加饱满，由被动式工作自觉转为主动式工作，由惰性劳动转化成富有创造性劳动，“以收定支”、“开源节流”、“尽可能少占用股东资金”、“尽可能加快卖楼”等关键因素成为项目管理的主旋律。

第二，高调宣传后，为吸引社会上众多优秀人才加入碧桂园发挥了前所未有的作用。如男士吃了“威哥”的效应一样，一传十，十传百，有想法的职业经理人都会自动投怀送抱。有人加盟时，还带着项目而来。

（6）

良好业绩就是最好的品牌宣传效应。

2016年，碧桂园销售业绩过了3000亿，在行业里炸了锅似的，突然变成了一颗璀璨的明星，全行业不再追星于万科、中海、龙湖的做法，把风口转向了碧桂园。

很多同行也很有办法，竟然一字不改地把碧桂园的“双享”机制拿来，囫囵吞枣似的下肚了。拿来容易，吃起来却难以消化。