美国亚马逊该不该建自己的快递员团队？| 商业观察(3)

这与阿里将菜鸟纳入整个新零售体系的做法有些类似。在阿里上个月以53亿元增持菜鸟时，将菜鸟放在整个新零售计划中通盘规划，而不是仅限于以往的线上订单，也会涉及像盒马超市和商家实体门店的货。这种物流思路已成趋势。

另外，亚马逊在美国零售业的最大对手沃尔玛正在频频给前者施压，也是利用门店优势在物流配送上寻求差异化，比如与Uber合作。本月，沃尔玛刚在美国推出针对网购用户的“30秒退货服务”，实际上是自己垫付消费者（部分指定商品如洗护用品）退货款，消费者不必再将商品返还给沃尔玛，这也会带动沃尔玛App的用户数与订单量。

面对自身新零售的配送需求以及竞争对手的线上渗透，美国亚马逊有必要在巩固“仓”环节之外，对“配”的环节下重手。笔者梳理了亚马逊财报发现，从2016Q2至2017Q2连续5个季度订单履约成本（仓储物流）在总收入占比分别为12.8%、13.3%、13.1%、13.5%、13.6%，这一比值在2014年时保持在10%以下。2016年全年订单履约成本增长了31%，高于营收的27%增速。

尽管财报中没有披露亚马逊每年要给“UPS们”多少钱，但趋势说明它需要在配送环节上实施更强的管控，以规模化摊销掉部分配送成本。短期看，自建物流团队是一项巨大的成本，尤其是美国劳动力贵，末端配送成本压力大；但长远看，它可能会让亚马逊在提供更个性化配送服务的同时省下更多的钱。

此内容为第一财经原创。未经第一财经授权，不得以任何方式加以使用，包括转载、摘编、复制或建立镜像。第一财经将追究侵权者的法律责任。

如需获得授权请联系第一财经版权部：021-22002972或021-22002335；banquan@yicai.com。