国企改革实践样本 国家开发投资公司初显成效(2)

数据显示，2017年上半年，国投实现利润总额113亿元，完成年度预算的60%，同比增长41%，主要业务板块均实现盈利。

试点成效初步显现

王会生表示，在改革实践中，国投大力探索实践国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，形成了试方向、试管理、试机制、试监督、强党建的“四试一加强”的经验和做法。

在试方向的过程中，国投坚持有进有退，不断调整优化业务结构，提高资源配置效率，推动国有资本向命脉和民生领域集中。目前已形成了基础产业、战略性新兴产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元。

在试管理方面，国投根据国有资本投资公司的功能和定位，提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，确立了“小总部、大产业”的改革目标，职能部门由14个减少为9个，处室由56个减少到32个，管理人员控制在230人以内。建立起了与管资本相匹配的组织机构和决策体系，形成了决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。

在试机制方面，为激发子公司发展动力和活力，国投按照“一企一策、试点先行”的原则，分类授权，推动子公司成为独立的市场主体。通过推行股权董事制度，做实子公司董事会，推动子公司董事会成为决策和责任主体，确保授权“授得下、接得住、行得稳”。

此外，在试点改革中，国投整合监督资源，建立了大监督体系，构建国有资本监督闭环。推进专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，各部门协同实施监督，发挥各自专业优势，变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”，形成“查、督、办”工作常态化和闭环管理机制，确保授权到哪，监督跟到哪，授权有边界，监督全覆盖。

针对“事后诸葛亮”问题，国投推行外派监事会向内设监事会改革，发挥监事会过程监督与审计事后监督的合力。通过授权经营和监督体系的同步改革，打破了“一放就乱，一收就死”的怪圈，既激发了活力，又确保健康发展。

积极培育新动能

国投也是供给侧结构性改革的积极实践者。王会生告诉第一财经记者，国投一方面着力化解过剩产能，调整产业结构;另一方面加快培育前瞻性战略性产业，形成发展新动能。