旭辉扩张哲学： 捕捉快与稳的平衡(3)

在旭辉的考核体系内，规模指标占到KPI的40%，利润指标占到KPI的60%，培养组织前端的经营意识。通过跟投让员工和企业有共同利益，增加背靠背的信任，让一线经营人员先算账再决策，财务从核算会计向管理会计转型。

林中希望通过这样的放权，发挥一线的主动性。“该涨价就涨价，该促销就促销。通过规范化管理和有效监督，释放活力。”用一句俗语就是，放得下，接得住，用得好。旭辉通过这样的利润和规模的平衡调整，也是为了下一个5年可以有更快发展的动力。

在旭辉的治理哲学中，企业经营就像戈壁徒步一样，一个人可以走得很快，一群人才可以走得更远。通过组织调整让团队和个人目标相统一，可以激发团队走得又快又远。

事实上，最近两年旭辉的城市布局速度也开始加快，并进行纵深战略布局。2016年新进宁波、佛山、三亚和济南，截至今年6月，旭辉进入全国27个城市，已经进入四大区域的布局。

从业内资深人士观察发现，旭辉今年将基本完成自己的全国化布局，基本上成为“准千亿”军团的一员。

快速拿地之后，旭辉在2016年拿地成本却不断下滑。年报数据显示，2016年旭辉平均收购成本为3700元/平方米，同比下降50%。这主要是因为旭辉去年的土地储备更多地向二线城市转移，因此降低了拿地的成本。

“做企业很重要的就是风险意识，每个企业都应该有持续经营的能力，因此要踏好每一个节点。以前机会都在一线城市，未来机会可能更多出现在二线城市，因此我们开始更多布局国内的二线城市，二线城市将成为未来城镇化发展的一个重点。”林中说。

不过，旭辉未来究竟能不能实现这个目标，依然面临很多挑战。就像林中自己说的，每一年踏上戈壁都是重新开始，在这个行业大洗牌的时代，稍微不慎就可能掉队。

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