上述龙湖业务线中层人士称，“未来龙湖的城市公司主要负责在一线打仗，背后的平台会提供数据、专家和资源支持，快速提供子弹。”

这改变了之前每一个城市公司各自打造一整套业务系统，及配备资源的局面。

以造价采购业务（简称“造采”）为例。推行“平台+端”模式后，为了整合长三角各地造采业务，龙湖已经新成立长三角造采业务平台，撤销了上海、南京等周边各城造价采购部，将原来各地造采部相关人员并入造采平台，让他们成为平台下属造采模块负责人，他们的编制也从城市公司变成了集团。

“平台+端”的初衷是削减集团成本，提高管控效率，改变之前各公司机构臃肿状态，促使城市公司向专业化靠拢。

人员精简也是目的之一。由于平台模块不断优化，并非每一个业务条线的人都能并入其中，未来势必掀起新一轮人员淘汰与再配置。

上述中层管理者称，在撤销造采部后，龙湖长三角各城市公司仅保留成本经理，这些人将开始管辖多项目，未来城市公司还可能引进第三方管理，外包出去一部分流程性工作。这也会导致城市公司将不再需要那么多人。

除了造采业务，龙湖的财务条线也在进行“平台+端”的改造。据《财经》记者了解，龙湖已在公司内部成立财务变革小组，探索、成立财务共享中心，准备将各地财务管理统一模块化。

长三角是整个“平台+端”计划中跑在最前面的先行试验区。目前各城市公司仅保留财务总监等人，其余财务相关人员统一并入区域财务共享中心，工作地点也集中到了杭州。

“这已经倒逼了一些人离职。”一位前龙湖员工称，由于上海、苏州、南京、无锡、宁波等城市所有的财务部人员如今大部分都要去杭州上班，大家开始产生一些对抗性。

龙湖人力资源业务也开始了新一轮调整。比如长三角已成立统一的人力招聘中心，各城市公司不再具有招聘权。

龙湖急需快速放大销售额规模，与其组织架构及管控模式的不匹配，催生了这场变革，它同时也是龙湖集团的变相集权。

新成立的业务聚合平台与资源平台都归属于集团，相当于集团权力的派出机构。在集团指导下，业务平台从城市公司上收业务权限，借助数据与资源库，再为城市公司提供业务支持。

“目的还是想让集团管控变得更简单一些，未来还想要借助IT平台提效，工作都转为线上APP管理。”上述龙湖中层管理者说。

现在，在龙湖各地，有部分一线人员认为，龙湖成立业务平台就是为了向区域管理过渡。但是，龙湖管理层曾对此持反对态度。他们认为区域不仅会拉长权力距离，还会分解集团大权。

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