美团虽然没有公布2017年的利润和现金流数字，但是根据一些投资机构的测算，外卖板块的现金流出，至少在30亿以上，足以抹平集团的全年利润。

同样，根据之前饿了么CEO张旭豪在2017年博鳌论坛上公布的信息，外卖行业补贴在1~2元每单，美团2400万日单的全年的补贴就要接近100亿，还有30万的外卖人员，估计成本在百亿以上。这些成本是变动成本，随着订单数量、GMV增加而增加；仅仅这些成本就可以抹平1710亿GMV带来的收入（行业人士测算外卖平均收点在10%到12%）。

由于阿里和腾讯在业务上并非直接竞争关系，乌镇时候坐在马化腾左右手的刘强东和王兴才是真正和阿里抢地盘的人。考虑到本地生活场景对于阿里是入口级别的，如果在这个领域再培养出一个京东级别的对手，那绝对是不能接受的，所以外卖市场要说战斗结束时间那就是遥遥无期了。

从资金投入的角度来说，外卖比团购市场更是一个无底洞。何况，如果团购大战美团对付的还是乌合之众，外卖市场美团面对的是强大的正规军。

可以说，现在的美团实际上陷入了一个两难的抉择，即GMV和利润恐怕只能以兑现其中一个为目标。实际上，即使只兑现其中一个都是颇为艰巨的任务。

出行模块：战略的摇摆与限制下的妥协产物

美团在战略上其实并不像看起来的那么清晰，这点从美团与点评后多次的组织架构变化也可看出一二。而出行模块，更像是被倒逼出来的产物。

2016年美团的高层在媒体上给出的企业方向有很多，“要不开拓海外市场，可能还有更多用户，但是国际化是非常不容易的事情；要不你就得精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。”这个时期的美团，显然没打算过把出行当成战略方向。

但随着时间推移，出海的事情基本上是卡住了，毕竟美团擅长的地面战术，并不像彼时流行的360、猎豹、Avazu之类移动App出海那样容易复制到海外。给中小商家做ERP是另一个策略的执行方式，但是中国中小商户对ERP的接受程度太低，增长需时。

　（来源：艾瑞，中国本地生活O2O行业研究报告2017）

从2015年以后的投资布局来看，除了猫眼是比较成功的，美团在其他方向均没有太多建树。尤其需要提一下支付领域，支付作为金融的前端入口，寄托了美团在原有的体系框架内达成盈利的最大可能性，所以美团斥资10多亿购买了第三方支付牌照。

但是支付市场连银联尚且打得吃力，美团要掺一脚不但实力不够，而且还得投鼠忌器。很显然，支付市场不单单是阿里战略高地，还是腾讯的战略要冲。支付这个蛋糕一刀切错是非常危险的，会切掉自己的后路。

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