对抗增长天花板 需寻找零售“新物种”

掌控零售商未来命运的，不是竞争对手，而是凶猛的新兴技术和瞬息万变的消费需求。经历了百货商店、连锁经营、超级市场和无店铺销售，如今，零售商们又一次站在了通关游戏的入口。所有零售场景都在被重新定义，新的零售革命正在酝酿，到处都是新鲜的试验场。

新实验 贝佐斯的全食和马云的盒马

2016年，亚马逊网站的销售额达到1360亿美元。最近的一个交易日，公司的总市值已经超过4902亿美元。但比数字更引人瞩目的，是这家网络零售巨头的新变化。

2015年11月，已经拥有70%电子书市场的亚马逊在西雅图开设了第一家实体书店。今年6月，一项惊人交易传递出更清晰的信号。亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯以137亿美元收购全食超市，进入高端食品杂货市场。

书店和杂货铺是互联网冲击下两个最先垮掉的业态。信仰“电子商务”的贝佐斯也许从没有设想过，在“干掉”了无数实体书城和线下零售商，自己有朝一日竟会开出一家实体店。

大洋另一端的零售“革命”同样热火朝天。

2016年10月13日，在杭州·云栖大会上，阿里巴巴董事局主席马云发表演讲，宣告“纯电商”时代的终结：“从明年开始，阿里巴巴将不再提‘电子商务’这个说法。纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，取而代之的是‘新零售’。”此后，“新零售”这个字眼就如同被施了魔法，装点着各种关于未来的演讲和论坛。

其实，巨头们的试验早就悄然开场了。

2015年，还默默无闻的盒马以高于上海商业物业均价2倍有余的价钱租下了金桥国际广场的店面。没有开业仪式、没有任何宣传，线上线下融合、移动支付、菜市场+餐饮、超市+外送，一个“四不像”的零售业态开始运营。今年盒马鲜生实现单店盈利，马云与阿里CEO张勇终于高调亮相，“认领”了盒马的阿里身份。这期间，全世界的零售商们都往盒马跑了个遍，“都是总裁带队来考察。”盒马创始人侯毅说。

美团开了“掌鱼生鲜”，本来生活网则在成都、苏州开出实体超市。从福州，到深圳，再到南京，永辉的“超级物种”则在迅速扩张。“超级物种”里融合了永辉孵化的多个项目。比如“鲑鱼工坊”是永辉首个餐饮为主的自营品牌；麦子工坊则是高性价比烘焙店，价格亲民；在盒牛工坊，消费者可以吃到澳洲进口的安格斯牛肉，价格却可能只有餐馆的一半。

零售行业的各个角落都成为一个个试验场。传统3C零售商向体验转变，宏图Brookstone里挤满了体验无人机、智能机器人的消费者。家居卖场则借助线上化身微型商店，在温州，宜家开设了订购自提门店，门店只展示1000种产品，占地面积是普通宜家门店的十分之一。

新店一家家的开，新零售的试验者们为了沃尔玛、全家、大润发、联华等传统巨头的各类人才抢破了头。

新需求 零售业需要新物种对抗增长天花板

在过去的20年里，零售逐渐分为两个阵营：线上和线下，双方在相当长的时间里“互相看不惯，又干不掉对方”。但是，近年来，越来越多的门店开始使用互联网技术改装，电商也纷纷试水线下门店。

实体零售商在电商的冲击下浮浮沉沉多年，倒闭潮后的幸存者无不在拥抱变化。移动POS机、自主收银、外卖、大数据营销，甚至转战线上。互联网和新技术成为必须使用的工具。

电商则面临流量见顶的考验。

阿里巴巴净增长的活跃买家人数在2014年第三季度达到2800万人次峰值之后就开始下滑。2016年全年，阿里电商的新增用户数量首次未达千万。

截至去年年底，中国互联网用户7.10亿，移动互联网用户6.56亿。互联网普及率51.7% ，这预示着流量红利时代结束，互联网总用户规模和移动用户增长都明显放缓。线上获取流量变得越来越难。

与单纯关注电子商务相比，改造实体店变得日益重要，毕竟纯电子商务只占到中国4.8万亿美元零售市场的不足15%。

面对重重的“天花板”，零售业需要“新物种”创造新需求。

“把我们的蛋糕从今天的30万亿变成60万亿，变成100万亿，这是我们大家所共同面对的未来的可能性。”阿里巴巴集团CEO张勇说。

零售因消费存在，也因消费发展。年轻的消费者已经带着对“便捷”购物的不同理解成长起来，他们不再满足于通过装在兜里的智能手机来购买商品，他们还要随时、随地、随性地选购商品，更希望需求被了解并得到个性化服务，这些变化也推动着零售变革。

对于零售商们而言，“做大蛋糕”最重要的是对消费者的洞察，在消费者行为数据的背后看到消费者潜在的需求，用各种方式去满足消费者的需求，创造更多新的需求。

新竞争 零售新物种到底什么样？

马云曾表示，线上、线下和大数据、加上仓储物流，将成为新的零售。“在未来，并不是你如何向别人推销东西，而是关于你如何更好地服务别人。”张勇在马云的基础上对新零售进行了诠释，即在大数据驱动下完成人、货、场的重构，产生化学反应，形成新的消费价值和体验。

京东CEO刘强东认为，人工智能将再造零售业。“我们400万种产品的库存周转天数是37天左右，再优化最多只能优化到30天，可是如果我们做到5天、10天呢？如果把我们的两次搬运变成一次搬运呢？所以我们现在提出未来12年全面发展技术，用人工智能和机器人对零售行业做一个再造。”

亚马逊对全食的收购给美国零售业带来的冲击不亚于一次“地震”，有关双方如何整合引发了各种猜测。一种猜测是亚马逊把分布在全美的440多家全食门店当作“前置仓”，利用起成熟的供应链体系为网上下单的消费者就近供货。

大举进入实体市场的同时，亚马逊另一个重要的项目是无人超市Amazon Go，顾客到店不需要排队，也不需要结账，进门扫码、拿了想要的商品离开即可，购物金额会自动从顾客的亚马逊账户中扣除。

永辉的“超级物种”大量应用前端科技，以全新姿态迎接消费者。比如，店内商品电子标签用的是和kindle一样技术的电子墨水，可以在后台更改，实现同步促销。自动收银机缩短了结账时间，减轻人力成本。对于入驻门店的项目，永辉扮演着孵化者的角色，每个品牌店背后都有相对独立的运营团队，并自负盈亏，团队的员工考核通过即可晋升合伙人，合伙人可以分走品牌店相应比例的利润。

从模式到技术再到组织构架，到处都是“摸着石头过河”的先行者们，巨头已经踏上了新的赛道，但结果如何只有实践才能给出答案。