据了解，在机关机构整合方面，窑街煤电以精简高效的机构改革为出发点，按需设岗、按岗聘用，精简职能部门，减少管理层次，通过压缩管理层级和幅度，使企业两级机关部室由2015年初改革前的146个减少到目前的101个，从而建立起了精干高效、运转协调、规范有序、适应企业发展的管理体制。

在业务板块整合方面，窑街煤电将企业内8个主要物业板块、17个独立核算单位进行整合，将集团管理层级控制在三个层级以内，集团法人层级控制在两个层级以内，形成一个单位几块牌子、一套班子、一个机关，合署办公、分别核算，独立运行、抱团取暖的局面。“通过板块整合，在减少企业管理开支的基础上，还整合了相关单位在人才、管理、技术、装备等方面的优势，提高企业生产效率。”张炳忠说。

张炳忠表示，机构改革和板块整合仅仅完成了企业自身“骨架”的搭建，而要让企业真正释放生产力，关键还要在于通过建立健全干部职工队伍，激发企业活力。

“市场经济的主要特征是竞争性、开放性、公平性，并强调以竞争、开放、公平和速度、质量、成本、效率等市场要素追求效益最大化。”张炳忠说，这恰恰是老煤企缺失的。

从2015年开始，窑街煤电建立和完善了一套针对管理人员能上能下的人事制度、职工能进能出的用工制度、收入能增能减的分配制度。企业选拔包括中层管理人员、业务主管和区队长在内的各级管理人员，基本实现了竞争上岗、择优选聘，2017年，企业公开选聘管理人员13批79人，并通过内部退养、轮岗分流、停薪留职和协议中断劳动关系等途径，对企业富余劳动力进行分流，职工人数由2012年末的1.5万多人减少到2017年的1.2万余人。

从高层管理机构到中层业务板块，再到基层工作人员，窑街煤电在2015年到2017年的3年时间内去粗取精，完成了企业自身的一次“大减肥”“大换血”，甩掉了低能、低效，巩固了高产、高效。据统计，通过精简机构、人员，企业内部机构和职数下降超过10%，仅此一项每年就为企业节约管理成本1亿多元。

在此基础上，窑街煤电按照“分包经营、分块重组、分兵突围”措施，取消中层管理人员年薪制，推行班子、职工层层经营承包和中层管理人员经营承包风险抵押制度，向各子公司下放11项自主经营决策权，并实行内部模拟法人，激发了企业内生动力和适应市场、参与市场的竞争力，企业职工从上到下掀起了一场节约成本、技术革新、提质增效的热潮。

谢勇是海石湾煤矿的一名电气工程师，他告诉记者，改革各项措施落实以来，职工的责任心、自信心都有很大提升，能够把自己的命运与企业联系在一起，带来成本下降、工作效率的提高。“比如，以前的维修材料稍有损耗就会更换，如今材料管理更加严格，就连领取螺丝、弹簧垫等小零件都是按个数领。”

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