拆解王兴之辩：除了多元化专业化 第三条路是连续跳跃(2)

谢祖墀：这些问题是中国企业家非常关心的。想借这个机会先同大家介绍下多元化集团式经营与专业化经营这两条战略路径的来源是什么。

背景在于上世纪70、80年代，在欧美的企业界特别在美国，大型企业基本上都是多元化集团式经营的。后来这些大型企业逐渐发现，业务与业务之间的协同性不是很强，开始对多元化集团式经营方式产生怀疑。到了90年代初期，美国两位著名的商学院教授加里·哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K． Prahalad）提出了核心竞争力理论（Core Competence），基本上否定了多元化集团式经营方式，认为成功的企业都是应该按照核心竞争力所在的地方去经营。这个理论推出后迅速获得企业的认可。至今，欧美的企业界还遵循此理论。

在欧美历经了三、四十年的发展，两种理论都是“应景”产生和发展的。那么到了当下的中国环境，中国的企业家们是否只看到这两种战略路径是十分值得深入探讨的。

刘晨：好的，非常感谢谢博士能够一开始针对问题的定义给了我们充分的背景理解。我接下来想问下谢博士，除了多元化与专业化两条不同的战略路径之外，是否还有别的路径选择和实践的可能性？

谢祖墀：很明显已经有一种新的路径，我们称之为战略的“第三条路”。多元化集团式经营是战略的第一条路，核心竞争力是战略的第二条路。“第三条路”我们是指“连续跳跃”的战略思维方式。

核心竞争力理论是围绕企业内部的能力，基本上忽视了外部环境的改变 - 无论是外部环境的快速增长或是衰弱。假设是不变的外部环境，核心竞争力是有一定道理的。比如从美国的情况来看，从50、60、70年代的快速增长经济周期，到了90年代开始进入调整的时期，经济没有增长（或者说外部的环境相对常态化），企业更加需要内部能力优化。

可是大的环境在过去的10年，过去5年背景发生了很大的变化，特别在中国呈现出了快速的增长，还有美国特别在西海岸新科技的涌现带来了新发展。在这样的变化背景下核心竞争力优势就不一定存在了。 比如美国的亚马逊、谷歌、特斯拉以及中国指数级增长的企业阿里巴巴、腾讯，这些企业的发展揭示了“第三条路”：不能只是看自己目前的能力来判断我要做什么，而是要看未来的机会是什么？机会有多大？机会和能力之间的差距有多少？要不要跳跃过去？上面提到的这些企业就是在机会和内部能力的比较过程当中进行选择，然后连续跳跃，从小公司发展到大公司。