第三招：严选商品，控制品类。

基于量大的特点，Costco也严格控制商品品类数量（SKU）。相比沃尔玛超过2万的SKU，Costco仅有3700个。

沃尔玛由于商品SKU较多，因此，每个品类都需要向多个厂家下单，导致订单量偏小，议价能力减弱。同时，多品类也带来了管理的压力，物流、库存、陈列、销售等多方面的成本会随之提高。这导致沃尔玛在价格方面无法与Costco抗衡。

而在低SKU下，Costco不但做到了价格低，更是由此做到了严选。其供货商往往都是国际一线知名品牌。便宜的不是杂牌鞋，而是耐克；价廉的不是冒牌剃须刀，而是飞利浦；有折扣的不是劣质酒，而是千元茅台。

这种精选后的品质保障，让会员完全建立了价格低、品质高的认知。可谓是“闭着眼睛买，件件都物真价廉”。

卖的不仅是低价产品，更是优质严选产品

第四招：会员制奠定利润来源。

当在客户心智中建立了价格低、品质高的认知后，自然而然，就可以让用户为这个认知付费。因此，Costco就顺势推出了会员制，而这也是它的大招。

会员费是公司盈利的主要来源，占净利润的3/4左右。事实上，Costco商品毛利率大约11%，管理销售费用率大约10%，如果没有会员费，基本上就是在赔本赚吆喝的边缘徘徊了。但依靠会员费，Costco不但赚到了吆喝，而且没有赔本。

会员制还刺激了会员的消费，总要多去几次把本赚回来。单个Costco的会员年消费高达2500美元以上，相当于四五个传统超市的活跃顾客。这也进一步加快了薄利多销。

美国人都知道，奥巴马也沉迷于在Costco剁手

第五招：高频刚需低成本导流。

美国被誉为汽车轮子上的国家，因此在美国，Costco还在超市附近开设了加油站，并出售略低于市价的油，由此吸引对油价敏感的用户。而这些用户本着省钱就要省到底的心态，也往往会在超市进行一次大采购。

此外，Costco也在餐饮上动了脑筋。用明显低于市价的1.5美元的无线续杯可乐热狗套餐，吸引了一大批用户。

用高频刚需来做低成本导流，可以说Costco早就领悟到了互联网思维的打法。

1.5美元吃到饱，喝到饱的热狗套餐，10年不涨价

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