大家可以看到这张图，大圈上是中国2018年的社会消费品零售总额，社零就是所有中国居民一年在实物商品和餐饮领域的消费。根据国家统计局统计，2018年社零是38万亿，黄色的部分比较好理解，是2018年网上零售的销售额，包括实物商品（7万亿）也包括非实物商品（2万亿）的线上零售，浅色的圈14.5万亿是2018年限额以上的零售单位的销售额，限额以上怎么定的呢？国家统计局给的定义是年度的销售在500万人民币以上的零售渠道，其实大家可以笼统地理解为线下成规模的渠道。大家可以看到这张图，整体的大概比例关系是线上占到了差不多1/4，然后38万亿减掉这两个圆圈，剩下的大概是14.5万亿的水平。

这里有两个背景希望跟大家分享：

第一，中国的纯电商增长在逐步接近天花板，线上的零售企业有非常大的动力去往线下进行蚕食和进攻。

中国的电商发展了十几年，从增速100%多到50%多，到最近的25%，我们认为中国的纯电商其实慢慢碰到了天花板，有一个数据没有在这张表上列出，跟大家分享一下，中国的社零38万亿里面，品类结构是非常关键的。在这38万亿里面，有几个品类是不太容易在线上进行纯互联网销售的，比如四万亿的餐饮、四万亿的新车、两万亿的石油产品、一万多亿的建材装修和金银珠宝等，加在一起大概有十几万亿的规模，所以如果把这些不能线上化的品类刨掉，中国线上零售在整个社零领域渗透率其实已经超过了1/3。

大家再考虑，如果算上如果把一些体验性、即时性的消费场景，比如说生鲜，农村场景等线上业态不太容易竞争的场景刨掉，中国的电商渗透率到了多少？我们认为是在50%以上，所以在中国纯电商的渗透率其实已经非常高了。所以为什么阿里、京东在财报里对GMV的披露越来越少？因为已经能够看到天花板了，纯电商后续发展速度会明显放缓。

所以第一个背景就是因为天花板的到来，所有的线上的零售企业有非常大的迫切性、非常大的动力去往线下进行蚕食和进攻。

第二个背景，线下的零售巨头会出现整合。

为什么是线上整合线下，而不是线下反戈一击呢？我们看看国家统计局的数据，这几个大的核心业态，不管是超市、百货、专卖店的增速都非常低，整个去年的CPI（居民消费价格指数）是2.1%，如果大家考虑到这个2.1%的物价涨幅，很多线下机构实际上是没有增长或者是在负增长，情况不容乐观。按照目前的增速对比，预计两年后将迎来线上对线下限额以上零售单位的拐点，即线上将反超线下规模性实体渠道的规模。

我们认为业态之间的整合一定是以大业态整合小业态、增速快的业态整合增速慢的业态，从历史商业演进看也是如此。因此新零售的出现是因为线上的电商公司具备了线下所不具备的互联网的能力，同时自己的增速又出现了瓶颈，以一个更互联网化的方式去切入到线下原来纯线上不太好解决，但是互联网技术又能明显提高效率的品类，比如生鲜、日用百货等等品类，这是我们认为新零售在中国的缘起和它的背景原因。

所以，新零售将是线上对线下的进攻，而这个进攻将发生在过去纯电商触及不到的地方，比如体验性的消费场景、即时性的消费场景等。以社零增速来看，未来存量的竞争将非常激烈。因此我们认为零售本质上其实是一个存量之争，在大盘放缓到9%增速的情况下，所有的竞争会越来越激烈，越来越惨烈。

讲到这儿，我们想再讲一下零售的核心是什么？出发点是什么？不同的人有不同的见解，但我们看沃尔玛，优衣库，和7-11的创始人都提到以用户作为中心，生意的本质，或者说大家的使命感都是为了服务顾客。优衣库讲得更直接，不仅是要为用户着想，更是要站在顾客的思想上去思考，是共情的、站在对方视角思考的理论。

下面谈一谈零售的核心是什么？生意的本质或者说大家的使命感，都是为了服务顾客，所以是 “以人为中心”的。用户的需求一直在进化，因为要更好地满足顾客需求，业态也就不断在演进。

“不是为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。”——711创始人，铃木敏文

那么，顾客的需求是什么呢？有人总结为“多快好省”四个字，完全没有错误，但是我们认为零售业态有两大切入点，一是更低的成本，二是更好的体验，即一是便宜，二是便利。如果我们只讲零售的渠道，便宜和便利是所有的渠道必须要具备的两个特征。

便宜：渠道业态的第一性原理

第一、便宜，每一次零售业态变革，颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。

沃尔玛现在是将近三千亿的市值，毛利是25%，1962年沃尔玛出现的时候，当时美国城镇零售普遍的毛利是在40-50%，意味着沃尔玛对当时的零售业态打了一个对折，这是他的竞争力，一开始沃尔玛就主打低价零售，天天平价，他的切入点就是毫无疑问的便宜。

Costco这家公司也非常伟大，它是沃尔玛市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相当长时间里面都是11-12%，我们看去年的年报，它的毛利是在13%，意味着他的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折，所以它是更极致的便宜。考虑到人员成本，其他的房租成本等等，在卖货这件事情上，Costco在卖货这件事情上是完全平进平出，没有赚钱的，这是非常夸张的打法。他的利润来自于会员费的收入。

永辉，是过去十几、二十年里面发展非常快的中国本土的商超，在相当长的时间里面，它的毛利都在15-17%，只是最近这两个会计年度里面，毛利慢慢慢慢涨到了20个百分点以上。对比中国的商超，毛利基本上是在20-25%这个区间，很多都是在25%，永辉也是以生鲜百货低价切入。

因此线下很多的渠道变化引进，都是以非常有破坏力的价格杀入的。

线上渠道来看，国内互联网历史上的三波电商渠道变革也是同样的逻辑。淘宝基本比价下来可以买到任何品类的最低价，有人说京东不便宜，我这里要澄清一点，客单和毛利是两回事，客单低肯定是便宜，但毛利更意味着企业在定价里的策略。京东的核心品类是3C和家电，如果大家看京东的年报，自营业务一直是个位数的毛利水平，最近这几个季报才涨到8-10%，也是毛利极低的零售业态。拼多多更是把低价拉到前所未有的水平，通过订单密度，类Costco的模型，做到了极致低价。

总结来看，不论线上还是线下，在保证产品品质、以及基本的用户体验基础之上，要做大，必须便宜。因为便宜才可能有规模，而规模是渠道的核心竞争力。

便利：生鲜电商的切入点

第二点，我们讲便利。在便宜的基础上，以提升便利性切入。我们一直讲，生鲜赛道是新零售的主战场，因为生鲜的所有模式，放在一张表里来看，纵轴是便利，横轴是便宜。所有的业态，本质上都是在便宜和便利里面取了一个权衡，生鲜这个业态的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品类，不同的场景下，大家都有不同的选择。比如希望买货到家，也希望周末到商场里逛一逛，所有的生鲜业态的商业模式，都是基于便宜的基础上，满足相应一波用户群便利的属性，在便宜的维度，体验的维度上，生鲜是最具有代表性的赛道，都是建立在“最低时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验”基础上的便宜。

对生鲜新零售，我们有三个判断：

1，不会只是一个解决方案，而是百花齐放

在用户的决策中，时间=金钱，只是不同的人、不同的城市，不同的场景下换算关系不同。基于这个原因，所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。

2，短期全国不会一家独大，而是诸侯割据

原因在于生鲜有非常重的线下场景，非常重的线下交付的需求，全国性的公司在两到三年里面是非常难出现的，短中期一定是一个诸侯割据的状态。

3，长期持续的增长与规模极其重要，出现主流之争

因为就像前面说的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于规模，我们认为生鲜在未来的发展里面，一定是有一到两个主流业态，它们具有这个能力去整合相邻的业态，所以在长期来看，我们认为生鲜这个赛道，以便利性切入的业态的变革和演进里面，未来最重要的是主流与支流之争。

以生鲜为代表，所有的新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现。未来以结果来看，有两场战争：

第一场战争，规模之争，就是钱包份额之争，企业要切到更多的城市，更多的用户，更多的场景，更高的频次，本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元，14亿人口对应38万亿的社零，这是每一个中国人把房子、教育这些刨掉之后实物上的消费。所以这个层面，零售本质上是你能切到大家的钱包里面多少的份额？

第二场战争，产业深度之争，就是利润之争。有一个通俗的讲法“吃甘蔗理论”，一百块销售里面，跟你有实际关系的是多少？这里面既包括你对供应链的控制，也包括对物流履约的控制，还包括自有品牌。零售巨头自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额，711自有商品贡献了它的将近26%的销售额，自有产品的比例，其实就体现了你对纵向产业的控制，所以我们认为，在整个零售最终其实是争夺主流和支流之争，既是横向市场份额之争，也是纵向产业链价值的之争，最终是横乘以纵权重的乘积。

到这里我们再次回答，新零售到底和旧零售有什么区别？——新零售本质上是对线下传统零售的全方位的互联网升级和改造。

具体表现在三个方面：

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