这些中国巨头萌芽的阶段，正是1999年-2001年硅谷科技泡沫破灭之时。在2001年，亚马逊的贝索斯面对上千名员工说，“这非常困难，非常痛苦。但是基于商业考虑，我们必须这样做”，当时亚马逊合计裁员15%。如今的亚马逊，依然是全球创新公司的翘楚，当年的裁员危机，对于亚马逊来说也是一次涅槃重生的机遇窗口期。

经济发展都有周期性，即使是那些百年公司，也并非一直处在永续的上升期，波浪式的成长不止是经济周期，更是几乎所有公司组织的发展模式，拓展业务是一种必然需求，缩小企业规模也是一种必然调整。

那些穿越危机依然基业长青的企业，往往都把收缩看成是一种有序的、蓄势的行为，是为未来大发展所做的准备。

从更长的历史时间段看，如今的裁员潮，是中国公司成长的必修课。度过这样的调整，他们将会学到如何度过危机，如何更好地处理与员工的关系，如何理解公司在社会中的价值与责任，这是一场终究要面对的升级考验。

但与此同时，要想通过裁员甩包袱应对周期、度过危机，显然并不现实。从西方企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生，只有将裁员与促进管理效率提升的其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织流程等结合起来，才能真正使企业走出困境。

如果我们对标硅谷上一轮泡沫挤出时的痛苦，对于当下中国互联网公司裁员潮中的个体来说，其所面临的市场环境，事实上要远远好过当年的硅谷。移动互联时代所最显著的趋势是，个体价值正在得到前所未有的公平对待——零工经济、开放式创新、SOHO式就业……这些新就业形态，成为当大公司组织在面对调整时的稳定缓冲垫。而对于公共管理者来说，如何为这一部分缓冲提供更好的服务，也是稳就业的解决方案之一。

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