这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。

在这之中，第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。

第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。

第三，人从哪儿来。

这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。

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