钛媒体注：10月24日，来自华为管理第一研究机构蓝血研究院（微信公众号：蓝血研究lanxuyanjiu）的一篇文章透露，华为于2018年上半年经历了一番架构调整。华为对董事会原来的四大委员会（战略与发展委员会、人力资源委员会、财经委员会和审计委员会）做出了适当调整，将战略与发展委员会的权力下沉至各BG/BU的EMT，审计委员会依然保持独立，并且高度集权在集团；同时将人力资源委员会与财经委员会合并至平台协调委员会。

2018年6月27日，任正非与平台协调委员会的委员进行了座谈，大致明确了“管控型转向服务与支持型”的运作基调，以及“需求驱动、协调请求”的经纬线管理思路。各部门管控要以一线的需求为驱动，让机关在3-5年内，从管控型转向服务与支持型，与一线更加密切合作作战。

任正非称，当部门与集体利益发生冲突时，协调委员必须放下自身部门的立场，站在公司集体利益上做出合适的选择。“委员不是代表部门来争“瓜”的，谁准备是来分“瓜”的，就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的，目的是把“饼”做大，把“土地”做肥。”

任正非强调加强COE主官的专业建设，“专业工作只有结合服务对象的业务开展，才能真正创造专业价值，”这要求COE主官既要精通自己的专业领域，也要懂所服务对象的业务。那些不懂业务，纯粹为做官而做官的主官，应该直接被边缘化。

2018年6月27日

一、平台协调委员会，不改变每个组织已有的决策体系。

各部门的管控决策来自于董事会的决定，运作服务来自一线的需求驱动，这是经线；以及相关部门的协调请求，这是纬线管理。平台协调委员会的责任是推动各部门，在执行这些任务中的运作优化，以及跨领域的运作简化、协同强化，让机关在3-5年内，从管控型转向服务与支持型，与一线更加密切合作作战。

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