“任职最久的跨国公司中国区负责人”

卖掉卓越后，陈年在庆功会上跟雷军说感觉像“嫁掉了唯一的宝贝女儿”。雷军的心情也没有表面上那么轻松，甚至一度非常失落。为了忘掉卓越，雷军半年内没上卓越网，不在网上购物。但雷军毕竟还有金山这个主战场，陈年则必须要调整心态，适应自己成为一名外企员工的新角色。

“我真正的失落来自收购结束后四五个月的时候，在做2005年新规划时，我失落了。我发现要做一份符合你理解的中国市场的规划太艰难了，因为美国人基本上不听你的。”陈年跳出收购后至少继续在卓越服务一年的合约，选择提前离开。亚马逊似乎也不太在乎创始团队是否应当继续留任，很快物色到了继任者。

原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁。王汉华在这个位置待了七年，破了当时跨国公司中国区负责人任职时间纪录，但过程更多的是苦涩。虽然其间王汉华带领团队完成了与亚马逊全球系统平台的切换，也把亚马逊具有核心优势的仓储和物流网络引入中国，甚至实现了盈亏平衡，但在市场上却是节节败退，既没有成功拦截当当，更是被阿里巴巴、京东等后来者远远超越。王汉华离职时甚至没有给中国区员工发告别邮件。

决定亚马逊在华胜负的也正是王汉华在位的这七年光景，然而王汉华作为区域负责人的尴尬之处在各个方面都显现无疑。虽然挂的是中国区总裁的职位，但亚马逊给王汉华的权限仅是作为销售负责人，意味着王汉华无权决定涉及中国市场的物流和运营事宜，权限归美国总部。小到更改产品外包装，大到市场营销预算，王汉华都拍不了板。

即便王汉华可以决定网站能卖什么，但有的时候库存又会被卡住。2008年，当年明月的《明朝那些事儿》正当红，王汉华和团队用很好的价格谈下了包销，准备入库，但这在美国总部看来属于“库存严重超标”。在总部的要求下，亚马逊中国取消了这一合作。机会随即被当当抢去。然而王汉华又必须执行亚马逊的全品种策略——市面上有的书，亚马逊必须有的卖，团队只好再从当当网采购一批《明朝那些事儿》。

亚马逊对待中国市场的运营策略显得非常自信，因为过去在北美、欧洲和日本的成功经验让他们没有理由相信中国市场需要采取多么差异化的打法，相反会以一种路径依赖的心态去强化运营，比如以上对合理库存的认知，以及对供应商的管理。

“差评率低于1%”和“24小时回复率”是美国总部惯以考核供应商的两条指标，前者一旦高于1%以及后者一旦累计三次未及时回复，店铺就会被直接关闭，系统自动决定，人工无法更改。然而中国本土企业在对供应商的考核上展现出了更大的灵活性，它们首先会给违规行为分层，什么样级别需要扣分、什么样级别需要罚款、什么样级别需要暂时关闭，同时一定配有申诉通道。长此以往，中国供应商对亚马逊的好感度下降。在电商跑马圈地的关键阶段，SKU的丰富性又异常关键。而王汉华和团队对供应商的不满又无能为力，因为这些情况全部要上报等待批复。

如果这些还只算得上是贻误战机，亚马逊在面对中国本土电商激烈竞争时的“佛系”表态，则让局面彻底逆转。

2008年8月，亚马逊在中国和当当继续争夺市场，王汉华和团队启动全场免运费运动，当当在两个月后吃力跟进，但彼时正值全球金融危机，美国总部的政策从规模优先转为利润优先，免费策略被终止。当当获得了喘息之机，随后在2010年美国上市。更激烈的战况发生在2012年，阿里旗下的淘宝商城更名天猫，猛攻B2C市场，京东手握15亿美元，“双11”“6·18”等促销节应接不暇，各大平台也开始大打价格战，好不热闹。

然而这都与亚马逊中国无关，它像一个旁观者克制地看着眼前的一派喧哗。因为“打折”并不存在于亚马逊过去的成功经验中，总部认为中国市场太不理性。即便王汉华有意跟进这场浩大的营销战，在公开场合又必须跟上级意志保持一致。“亚马逊中国从来不惧怕价格战，虽然亚马逊中国不会发起价格战，但如果别人发起价格战，那么‘你敢打，我敢跟’。”亚马逊中国最终没有跟进，因为自己并不决定市场预算。

“烧钱”大战告一段落后，中国急速增长的互联网人口在新一代电商平台中作出了选择。线下实体店起家的国美、苏宁被证明线上基因不足、当当疏于物流投入、沃尔玛支持下的一号店出现了内部消化不良、阿里携淘宝天猫登顶中国电商宝座、京东在物流上的坚决投入为自己赢得了竞争优势。阿里和京东均于2014年赴美上市，进一步奠定领导地位。旁观者亚马逊中国眼看着自己的市场份额跌落到忽略不计。

王汉华离任后的亚马逊中国乏善可陈。中国区负责人两年一换，这个职位某种程度上成了亚马逊西雅图总部和其他海外市场负责人的轮岗过渡选择。好在跨境电商于2015年前后在中国兴起，总部对亚马逊中国作了彻底的战略调整，从B2C逐渐转向“亚马逊海外购”，甚至还在天猫开起了旗舰店，友好地将曾经的竞争对手升级成重要渠道……

“亚马逊不会撤出，也不会死掉，因为总部太有钱了。如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？我可以做到。”刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点，他认为核心在于对中国团队没有信任和授权。

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