这项重大发明让乐高在丹麦声名鹤起。1953年，公司开始与挪威的一家塑胶工厂合作，生产并销售玩具。1958年，奥勒去世，小儿子哥特弗雷德成了乐高掌权人，他做了一个大胆决定，将拼插积木作为公司的主流产品，且将版图扩大到北欧。

1963年，乐高开始采用ABS塑料作为玩具原材料，并建成一套玩具系统，每颗、每组乐高积木都可以进行拆合拼装，玩家可以充分发挥自己的想象力，将手中的积木拼装成新奇古怪的造型。

经过两代人的积累，奥勒的孙子克杰尔德成为第三代掌门人后，乐高产品已经非常成熟，开发了很多主题系列——太空、城堡、海盗等，公司营业收入从1978年的1.42亿美元增长到1993年的12亿美元。1990年，乐高跻身全球十大玩具厂商之列。

收回乐高主题公园

1990年，日本玩具公司TAKARA与美国孩之宝合作六年后，成功推出了超级IP《变形金刚》，与此同时乐高却进入了十年迷茫期。

1998年乐高出现第一次亏损，公司聘请丹麦一家家电制造商的前任CEO来接手乐高的日常管理，这位CEO做了不少加法，增加游戏和网络产品，聘用位于伦敦和纽约的专业机构，还在米兰建立一个儿童玩具设计中心，为适应孩子的游戏乐趣，耗资巨大的“达尔文项目”更试图将乐高积木转换成3D数码积木，并开发3D游戏。此外，乐高进入零售行业，推出乐高主题公园和品牌商店计划，单是2002年前后，就建了4座大型主题公园。

“盲目创新与扩张的结果往往会适得其反，仓促上马的项目不但没有有效地扩大市场，反而造成巨额债务。”中央财经大学文化经济研究院院长魏鹏举认为。

2003年，乐高亏损了2.4亿美元。

面对危机，乐高起用第一位非创始家族成员纳斯托普作为职业经理人，进行了大刀阔斧的改革，先是砍掉多余的产品线，降低内耗，让经销商能够从中获取更多利润，从而加快存货周转率；接着卖掉乐高大楼和乐高主题公园等有形资产以回笼现金，乐高主题公园辗转成了英国默林娱乐集团的主营业务之一。与此同时，集团回归核心业务，以积木玩具的制造为主。

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