用雷军自己的话说，早期的小米打法有点像游击队，但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击肯定不行了；要能打运动战、相持战，更要能打大兵团作战。

具体而言，第一次调整主要释放了三个信号：一是让有丰富作战经验的几个合伙人回到集团总部，强化小米的“大脑能力”和集团效率；二是让一大批“听得见炮火”的年轻管理干部站到一线，同时也开始建立一整套发现、培养、提拔人才的长效机制，激发组织活力；第三，伴随着业务的化整为零，小米的业务线更加扁平和清晰，精细化经营有利于挖掘各个细分业务成长空间。

从业务划分来看，10个业务中4个互联网部门、4个硬件产品部、1个技术平台部和1个消费升级的电商部。这也说明了互联网、IoT、新零售，将是小米未来的关键词。

值得一提的是，上市前一直强调自己“互联网属性”的小米曾面临不小争议。组建4个互联网部门足见其对“互联网”标签的决心。从财报上看，互联网业务给小米贡献了不小的利润。

变革不是一劳永逸。第一次架构调整涉及四个部门的人员近5000人，只占小米员工数的四分之一。第二次架构调整主要涉及上次未调整的手机部、销售与服务部。

第二次调整的亮点之一，是王川受命挂帅中国区，透露小米继续加码中国市场信号；第二则是对于国内销售渠道体系的重新设计，其中成立的两个销售部门也显示了小米在手机业务外，生态链IoT业务权重提升，为未来的IoT行业爆发期做战略准备；第三是国际化业务的加速展开。

调整背后透露了小米的焦虑。去年第三季度里，小米在国际市场收入增速超100%，营收占比超过40%，但中国手机市场大环境并不乐观，小米手机在中国市场下滑11%，此外智能手机销售收入的营收占比也在持续走低。而生态链 IoT将成为小米接下来增长驱动力。可以看到的是，第二次调整后不久，小米就宣布了“手机+AIoT（人工智能物联网）”双引擎战略作为未来五年的核心战略。

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