从去年7月9日雷军在港交所敲响加大版铜锣至今，7个多月的时间里小米已经进行了三次组织架构调整。

第一次是在上市后两个月。在组织上，小米新设了集团参谋部和集团组织部；业务上，原来的电视部、生态链部、MIUI部和互娱部4个业务重组成包括电视部、生态链部、NB电脑部、智能硬件部、IoT平台部、有品电商部、以及4个互联网部门等共计10个部门。

第二次是在去年12月，小米将销售与服务部改组为中国区，小米高级副总裁王川兼任中国区总裁，任命多名高管分别负责线上销售、线下销售以及国际业务，原销售运营部分拆分为两个部门分别负责手机以及电视、生态链等业务。

最新一次是在春节后，类似去年9月小米集团的架构调整，小米手机部也成立了参谋部，朱磊为参谋长，负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，向小米总裁林斌汇报。产品成本部并入手机部参谋部。此外，小米集团也正逐步推动管理层级化落地。

三次架构调整层层递进，透露了小米未来发展的哪些信号？

第一次调整，很容易让外界联想到2013年初阿里巴巴的那次拆分，当时阿里刚刚组建不久的7大事业群拆分为天猫、物流、航旅、聚划算等25个事业部。通过这次变革，阿里的业务变得更加垂直细分，管理上分散放权，提拔新人。这也是当年马云卸任CEO一职、阿里IPO前最重要的一次铺垫。一年后阿里移动端经历爆发式增长，淘宝、天猫、聚划算等业务从营收到利润实现大幅增长。

变化才是最好的稳定。对小米而言，创业初期，站在风口的小米像一条挤进沙丁鱼群的鲶鱼，以搅局者的角色进入手机领域，直接刺激了一众互联网大佬陷入躁动，一旦遭遇市场变化， “唯快不破”的粗放模式令它经历一段低迷。而此后供应链和渠道暴露出的问题，其实与管理密不可分。

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