若全部留在母行，子公司以新业务起步，无历史包袱，也可节约子公司风险资本占用。“问题是子公司业务规模从零起步，且子公司35%非标额度分母小，该类业务规模受限。”他说道。

若全部转到子公司，可增加子公司非标额度分母，降低母行风险资产耗用，且子公司业务规模起点高。但问题在于存量业务需与新业务隔离，子公司需单独设置专门人员处理。

值得注意的是，中长期来看，理财子公司业务的推进将使行业出现头部集中现象，同时部分小银行或因门槛、自身业务规模不大等原因退出理财业务，转而成为其他理财子公司的销售渠道。“未来，一些小银行将只进行产品的管理，转向做新老产品的衔接。”上述股份行资管部门总经理称。

除了业务上的变动，事实上，人力成本也是银行在策略规划中最大的影响因素。周毅钦向记者称，以公募基金为例，50%至80%的钱是花在人上的，这块支出可以说是最大的。

一位华东地区城商行资管部门负责人也对记者表示，在新设理财子公司的过程中，部分银行或因人员有限出现“一套人马、两块牌子”的现象，这对于银行而言，虽然实现了人员经济，但管理难度较大。

不过周毅钦提及，大部分银行不会完全“一套人马，两块牌子”，“理财子公司都会在原有基础上进行扩建，只不过有些人可能要身兼两个角色。”

总的来说，理财子公司如何定位，如何与银行包括专营部门在内的其他业务部门、分支机构、其他子公司开展竞争合作等，还需要进一步研究和探索。中国人民大学重阳金融研究院高级研究员董希淼认为，从长远看，理财子公司不应局限于单一的产品部门或者客户部门，而更应推出开放式的综合服务，如引入第三方发行的产品，同母行其他业务部门合作提供综合金融服务等。

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